优秀作文
当前位置:首页 > 优秀作文 > 列表页

[无印良品MUJI:急进、危机与重生] 末世重生之刀尊

泥巴往事网  发布于:2018-08-15  分类: 优秀作文 手机版

无印良品是西武百货作为零售商的SPA模式的成功实践

1970年代,日本大型零售商西武集团开始系统性开发自有品牌,虽然起步晚于大荣百货等其他零售商,但是西武决定走差异化路线,把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来,省去传统品牌的各种浪费,以合理的价格提供优质的商品,提出“NO BRAND”口号,1980年自有品牌仅有40款商品推出;

无印良品MUJI:急进、危机与重生1

西武自有品牌开发需要满足的2个条件:1、是否能提升商品品质?2、是否能降低商品价格?开发团队花费最多的时间在思考“消费者喜欢什么”和“追逐考究的商品”,这些甚至仍是指导今天无印良品商品开发的价值观;

无印良品商品开发和生产原则:1、选择优质原材料,品质不低于商场中销售的民族品牌(national brand);2、不断改良生产工艺;3、商品采取简约包装;4、价格必须低于民族品牌30%;

时代背景:1、日本经历1978年第二次石油危机后,当时日本消费者开始追求“最求性价比高的产品”,而并非盲目追求品牌;2、民族品牌本身在生产和流通领域的过度浪费,最终消费者埋单,造成高定价;

单品开发案例:“香菇片”,强调香菇本身的高品质,而不是大小形状一致,花样包装,从生产工艺上去掉挑选香菇的工序,并将包装做的更简约,推出比市场低更便宜的同样高品质香菇;

无印良品急进与危机期的发展历程及关键人物

品牌创立:MUJI在1980年作为西武的一个自有品牌推出,只在百货内销售;

第一个重要时点:1983年,开设第一家103平方米的独立直营店,单品数量700款,同等面积的便利店为3000SKU;

第二个重要时点:1989年,无印良品从西武独立出来发展,成立Ryohin Keikaku公司运营该品牌,为其进一步发展壮大提供外部条件,但也造成了其发展、失控、最后复苏的曲折历程;

第三个重要时期:1990年到1999年间,无印良品独立之后的半年内,日本经济泡沫破灭,追求“商品实质”的无印良品快速发展,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元;

第四个重要时点:2000年,公司成立20周年,在东京证券交易所上市,无印良品出现首次净利润同比减少12.7%,2001年销售额增长3.4%,但是营业利润减少51.3%,日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”;

第一任社长:木内政雄,1980-1997年任职,有2个核心贡献;

帮助无印良品从西武集团独立,摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效;

构建无印良品的信息系统,花费1年多时间,3亿日元成本,开发出自己的POS系统;

第二任社长:有贺馨,1997-2001年任职,处于急进到衰退的后半段时期;

该时期由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,造成MUJI在2001年出现过39亿日元的亏损,公司濒临破产,第二任社长有贺馨引咎辞职。

无印良品MUJI:急进、危机与重生2

门店数量和门店面积处于快速增长状态

随着商品开发量的增加,无印良品更加注重给消费者提供生活方式化建议的大门店业态发展;

通过对现有小门店改造;

开设大型新店,往郊区购物中心发展,品牌影响力和议价能力提升,以较低的成本拿更大面积商铺;

开大店的另一个原因是,公司2000年上市后,销售战略目标定在1100亿日元,如果开1000平以下小店,需要开设100家店能实现,如果开3000平门店,则可缩小1/3数量,如果能达到相同坪效,提前实现目标;

加之,愿意跟无印良品合作的门店资源逐步增加,最多时同时有50个门店等待合作,造成无印良品的选址标准有所放松,甚至在业绩出现亏损的2001年,门店都在快速外延和扩店。

商品开发无法有效支撑面积增长,门店零售效率随之下降

随着门店面积的增加,门店每平米商品处于下降趋势,从早期的11个/平下降到2002年的5个/平;

门店面积快速提升至原来的2.5-3倍,没有优化供应链和上游供给的基础上,商品开发的速度尚未跟上;

虽然门店面积增加,但单店营业收入并未随之有效增长,所以导致每平米经营水平出现明显下滑。

急进发展期的失控一:门店面积盲目增加,导致商品开发跟不上,带来运营上的恶性循环,最终导致公司业绩下滑并出现亏损

门店盲目扩大和外延开店放松标准,导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐,该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题;

大店造成商品开发失败2个原因:1、销售额定的过高,造成目标完成60-70%之间,造成大量库存,且租售比水平明显提高;2、开店事宜全部委托给第三方,“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成;

最终造成业绩亏损,库存高企,失去民心,且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争,内忧外患下,日本国内的无印良品业务出现空前危机。

急进发展期的失控二:快速扩张背后的公司治理缺失

成功带来的自满情绪:员工更多希望维持现状,不再向其他公司学习;

大企业通病:公司变庞大而僵化,强调纵向结构的组织,决策流程需要7层,延误最佳解决问题时间,各种会议议题多次不变,无实质推进,形式主义严重

急功近利,忘记企业的根本:应对业绩下滑不是改变门店和商品策略,而是通过短期促销打折,失去原本强调的品质;商品开发采取应急策略,模仿其他公司畅销品,放弃原本的黑白和自然色基调,加入其他颜色;向客户索要回扣;

社长新旧交替:度过最早创业期,公司战略成型,进入守业期,对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高,社长在该时期更替,发生了大的问题;

未坚守价值观:对专于制造的初衷发生动摇;无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现。

急进发展期的失控三:将国内经验快速复制国外市场,海外扩张失利

欧洲战略

1991年跟英国百货公司liberty合资开店,产品得到英国消费者认可,但是不满意对方开店速度,1997年收回自营,1998年在英国开设4家门店,物流体系不完善,部分门店盈利,但是摊销总部费用,单店业绩持续亏损;

2000年,在法国开设8家门店,2001年因门店业绩亏损,关闭4家,法国市场陷入停滞整顿阶段;

无印良品计划截止到2002年在欧洲开设50家门店,但最终只开设21家门店;

无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配,并受到其认同的;

核心问题在于,国内市场业务尚未稳定的情况下,开始快速拓展海外市场,而且无法解决高成本结构的问题,出现大面积亏损,被迫关店。

亚洲战略

1991年在香港开店;

1995年在新加坡开店;

亚洲增至7家门店,但跟欧洲门店存在同样的门店亏损状态,全部关闭。

无印良品改革举措与关键人物

2001年由第三代掌门人松井忠三和金井政名牵头,成立“经营改革项目组”,确定6大改革方向:

服饰杂货的存货处理;

生活用品商品开发优化;

制定新的开店标准;

提升公司营运效率;

信息系统持续投入;

降低门店运营成本。

第三任社长:松井忠三,2001-2007年任职,进行长达三年的改革,让无印良品重回正轨;

将价值38亿日元的不良库存付之一炬,拉开改革大旗(可比奥康王振滔杭州武林门烧毁温州垃圾鞋);

门店是解决问题的唯一地方,而不是总部:松井忠三着重于公司管理,其委派金井政明负责营业和商品开发,2人耗时一年,走访MUJI全国门店,跟终端店长喝酒聊天交朋友,了解门店的真实问题所在,确定改革核心是回归商品品质,聘请日本设计大师原研哉担任MUJI艺术总监,重回“方便使用”的本源,并聘请山本耀司对面料进行改良和监控,提升产品品质;

第四任社长:金井政明,2008年至今任职,为无印良品改革期的关键人物。

改革一:快速止血,并彻底改变商品开发的无序过程,推动服饰杂货的存货改善

短期:快速止血

存货快速清理:1)面临的问题:商品开发仍然是生产驱动型,当年下单量为去年同期120-130%,另外过分重视销售计划达成,过量生产,使服装打折成为常态,恶性循环,服装杂货部门的销售折扣率50%;然而市场企划人员陷入“只有多生产才能达到计划目标”的误区;2)2001年8月,趁着股价已陷入低迷,快速清仓处理服饰品类存货38亿;

海外门店收缩:1)面临问题:为了达成“2003年欧洲50家店200亿日元收入”的目标,大部分门店开设到租金贵的好位置,法国亏损17亿日元;2)开新店的同时关掉租售比过高的老店,减少亏损,2001-2004年海外店铺数量分别为23,22,24,27家;

止血是短期行为,无法有效解决存货问题:无印良品的商品生产内容和过程“看不到”才是过量生产体制的根本所在。

长期:商品开发的结构化改革关键词“可视化、计算、行动”

可视化:之前无印良品的工厂订单、商品面料、配件质量、历史销售这些信息只有营销总监知道,而业绩下滑造成多数营销总监离职,公司无法掌控商品真实数据,营销总监把商品信息形成统一格式的文件,让负责商品的生产过程可视化;

计算:针对商品周转设定存货预警:饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后,销售量若达到预期数量的130%以上,便可追加订货;若未满70%,则需利用即有布料,改变款式,重新制造;

行动:公司召开每周例会对商品进行分析,制定季度审查制度,通过更准确的数据提升上游生产计划的精准度、正价销售率和营业利润;

商品分类:根据销售周期分为三类,1、全年适应款,2002年占50%;2、季度基本款;3、季节性流行款,10周销售期,女装占80%,实施8周商品企划;

增加季节性商品比例:无印良品通过观察和调研,了解到消费者每2周进店消费一次,针对性开发短线商品,提升门店新鲜度。

改革二:针对占2/3的核心商品生活杂货,进行根本的开发模式创新

生活杂货品类存在的问题:为开发而开发——消费者驱动型,快速纠错体系

无印良品MUJI:急进、危机与重生3

聆听顾客需求,反向打造供应链,较早的开创C2B模式

2001年,MUJI开始通过网络与消费者沟通,制定企划方案,向网友募集意见,由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理,从中挑选方案供其投票选择,得票数最高者则做出样品,待定好价格后,MUJI便接受预订,达到订单最小生产量即商品化,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发,一个月最高售出八万个,销售额高达10亿日元;

2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合,最终推出方形浴室换装瓶,结果大受欢迎;

明确重点商品开发策略:1、扩充住宅空间内商品;2、增加小件日用品,特别是文具;

建立“SABC商品等级”;

改善S和A级畅销品的缺货:1、引入EDI(电子数据交换技术),与上游客户进行数据分享,不但对量把握更准,而且可以更加适时安排生产;2、精简供应商数量,改革后到2005年,次品率减少50%;

改善BC的存货:采取“库存驱动型生产”,通过盘货审查,撤销和减少滞销品的下单量,并通过顾客接待室收集消费者投诉建议,每周二召开“倾听顾客的声音”会议,决定商品改善和裁撤,2005年下半年从18天存货周期减少到13天,提升了38.4%。

改革三:以岛村为标杆,重新制定市场战略,建立自己的开店标准手册

制定新的开店标准,调整增长目标

无印良品在开店上的反思:之前开店主要依赖外部第三方机构,没有建立标准的开店手册,门店跟公司整体战略无法有效匹配,造成判断失误,开了很多投资回报低的门店;

重新对品牌进行定位,并评估市场容量:1、定位成经营生活必需品的企业,可比英国玛莎百货,市场规模在5000亿日元;2、如果是保持无印良品原有定位,需要理解其理念并产生共鸣的消费者才能够购买,日本730个商圈中,只有150个商品有开店空间,日本国内最大门店数量为500家,市场容量为2500亿日元,无印良品坚持其原有定位,并将销售额目标下调制定在老店同店增速2%,新店增长5%;(2012年日本国内门店379家,也进一步验证了当时预测比较准确);

松井忠三聘任岛村会长任外部董事,学习岛村开店体系,耗时一年完成自己开店标准(见右表),25个评价指标,140分满分,开店是60%参考标准手册,40%根据现场调查实际情况判断;

门店选址现场考察(考察4次):第一次打出租车看商圈外围,聊天获取信息;第二次对周围地铁进行观察;第三次对周围10公里区域确认;第四次对商铺位置调查,耗时7-8小时,看刚营业、中午以及下午3点顾客进出情况;

所有门店开店前提是预测销售需要3年内收回成本;

2002-2006年开店成功率达到85%,远高于之前的50%开店成功率。

改革四:成立“30%委员会”,提升营运效率,控制成本,从而提高盈利水平

一系列举措:存货清理、商品开发流程可视化、开发模式回归消费者、品类结构优化;

提升运营效率:1、公司存货周转从2001年的9.5次提升到2003年的16.3次;2、毛利率从2001年的38.8%提升到2005年的42.8%;

无印良品因销售生活用品对位置要求高,且生活方式化门店装修费用更高,且商品品类和大小都不标准,物流费用高,其销售管理费用超过30%(超市27%,岛村22%,优衣库31%,cando33%);

2005年,松井忠三在公司内部成立“30%委员会”,由其直管,致力于将公司销售管理费用率控制在30%以内,通过2年时间,管销费下降1.7%。

改革五:信息系统持续升级,打通上下游信息流,提高业务效率

历史信息系统投入情况;

1989年,早于竞争对手上POS系统(实现数据存储功能);

1997-1998,将销售数据导入数据库(历史分析);

进销存数据关联起来,用于指导商品企划和订单修改;

2000-2003年,应用自动补货系统,具备预测商品的长期需要和自动补货,实施自动补货门店存货减少50%,订货时间缩小到原来的1/5(实时商品分析);

2004年,与300家供应商实现数据呼唤,建立EDI系统,实现最佳订单生产(打通上下游信息流)。

改革六:实施门店瘦身项目,研发门店作业指南,提高效率,减少浪费

降低门店运营成本:以精益生产的标准来改进门店作业

2002年启动“smart project”, 2003年每个店员每小时效率提升17%,2004年重新制定工作流程,耗时1年半,2005年完成“门店工作指南”;

“smartproject”三大内容:1、建立门店低成本运营的标准作业手册;2、减少单据;3、实现成本的可视化;

减少单据目的:1、减少浪费;2、减少店员因此带来的额外作业负担;

减少单据措施:1、取消退货、现金明细和门店调拨单据;2、废除店内企划和促销问卷;3、每日工作简报简化(岛村只有5行字);

门店工作指南让门店作业标准化之后,使门店业绩差别从30%下降到15%:16页A6纸,包含员工从上班到打烊的所有业务项目,并细化工作权重,针对占工作权重50%的收银和商品上架工作,各个类别商品上架分解到每个时间段和位置,收银人员根据时段生意分析分为100%收银和50%收银。

业绩表现:从改革期至今10年间收入翻一番,盈利能力和门店外延保持高速增长

目前超过7000个商品,业务涉及设计、企划、生产、分销与零售,三大核心品类——服饰、居家用品和食品;

目前超过640家店,拥有员工人数3100人, 为上市公司ryohin-keikaku旗下品牌,母公司除了无印良品,还有良品咖啡、良品花店和无印良品之家三大业务。

运营层面:持续提升零售效率的精细化营运能力

单品的零售效率提升:三大战略品类占比从2011年的31%到2013年的45%,集中优势在逐步提升,其中服饰杂货品类的同店增长完成较好,顾客数下降4.2%的情况下,客单价有4.8%提升;

精细化运营,持续毛利率提升(2013年提升至46.2%):1)通过对季节交替期间库存的监控和优化,降低成本;2)产品转移到东南亚的成本降低0.5%;3)集中采购,降低采购商数(2011年131家到2012年100家);

ERP系统使数据分析和抓取效率提升:1)2011年muji与美国ERP软件公司Altair合作,使用旗下软件系统HiQube,全面使用降低了50%的报告时间,同时在整个组织内的所有商店共享精确的基于网络的分析方法,加速了沟通交流,从而加快制定决策;2)HiQube是介于excel和大型ERP系统之间的灵活性分析软件,在普通电脑无法处理excel时,其发挥主要作用。

本文已影响

[无印良品MUJI:急进、危机与重生] 末世重生之刀尊