雨润镇 为认真贯彻落实科学发展观,加强反腐倡廉建设,强化对权力的制约和监督,从源... (4 )属于思想道德方面的,要加强思想道德、职业道德教育.开展岗前培训、示范教育和...
2015 年雨润建设安全监察部培训体系建设思想 ----企业培训 I 型体系的实践、选择与讲解 -----（讲与 YY 某 CHD 管理者和某 CHO 论坛语音整理、发表《某 CHO》杂志培 训板块） 说这篇文章前提：1.我把部门看做一个企业，把企业看成社会环境，把社会环 境与世界看成世界经济，为什么？因为我想成长，我要把心态、高度放在那里。2. 上家东家沈阳协合集团告诉我：企业的“企”字，因为没人才而停止。3.如何留住人才 为“我”所用是我从业 HR 一来重点关注的。4.提交 2015 年年终绩效考评方案，上级 领导说了句：你就喜欢搞这些花样， 什么关键业绩、 常规业绩、 关键因子？我回答“这 是绩效管理过程，我们全年都是这样做的，恐怕全过程实施绩效管理就我们一个部 门（15 年年终考评方案指标 421 考核（4 个概念 2 标尺 1 核心）。4 概念：KPI (关 键业绩）、CPI（普通业绩）、KSF（关键因子）、SMART（目标原则）；2 标尺：
质量、时间；1 核心结果），我要了解他们把他们利用起来，这就我为什么这样做。
培训体系思想 对企业培训需要体系化，如何体现化？这不是企业管理者的课题也不是部门负 责人的课题，他是人力资源从业者的课题。企业培训体系化应该与招聘配置一样， 是提前计划、提前实施、重点实施的模块管理。对于中大型企业来说，非体系化的 培训是无法持久的。企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合战略逻辑的培 训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。
构建以需求为导向的培训系统 培训是服务于组织并作用于员工的工作，其结果是员工为“我”所用。过程的好 坏直接决定为“我”所用所产生的利益。因此，培训体系的本质是形成一套符合组织 和员工需求的培训产品组合。
好的培训体系是培训产品组合能够与需求很好的匹配， 从而达到“需要什么， 我们就提供什么”的状态。
而相对较差的培训系统， 可能处于“我 们有什么，就提供什么”的水平。另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可 循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。
因此，体系化培训建设的难点在于两个方面。
培训需求系统 如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位、不同层级员工的培训需求，并将其整 合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。
培训供给系统 如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。
为了完成这两个难点我对体系化的方法和工具选择进行了不间断的推演。如 2013 年培训与 2014 年培训对比，会发现体系化的建立并没有增加企业投资却加大 了企业无形收入。
也从 2014 年培训体系看出“员工的学习 90%以上并非来自正式培 训，而是来自课堂之外；员工发展的责任 90%以上是由直线领导而非专业的培训部 门承担；组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。--2014 年雨润 建设集团安全监察部人事年终总结）（图表 1、图表 2） 图表 1：2013 年培训 图表 2：2014 年培训 既然不是培训能解决的，为什么又要培训？培训的位置又应该放在哪里？为什 么培训又是重点？用一个中国人都熟知的例子说明“中药的药引子”，它的程度、位 置、重要性是否重要。 下面结合 2014 年年终考评方案（管理层 421 考核、员工层 3211 考核）进行体系 三类阐述分别称为“培训 I 型”“培训 II 型”和“培训 III 型”（见图表 3）。本文将重点介 绍培训 I 型。
培训 I 型 培训 II 型 培训 III 型 以员工职业生涯发展为逻辑线的培训体系 以岗位职责为逻辑线的培训体系 以在岗实现经验为逻辑线的培训体系 图表 3：三种培训体系 培训 I 型 培训 I 型也是 KeyLogic 学习地图 I 型，是最基础、最常见的学习地图，也是 KeyLogic 最早应用于培训体系建设的方法论。
培训 I 型在面对“什么人需要什么培训” 的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列 中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。在企业培训中（见 图表 2），每个岗位序列（如销售、技术、行政序列等）、每个职位层级（如经理 助理、副经理、经理、部门负责人）的学习内容都一目了然。相互联系在一起，就 使得员工无论朝向哪里发展，都有一个相匹配的培训与学习的路径。 培训 I 型的建立要从培训体系建设的两个方面——需求和供给——来梳理和设 计。设计培训 I 型是对岗位培训需求作梳理，力求提升上岗和在岗员工的胜任力， 缩短胜任时间。这一方面主要分成两大步骤完成——岗位胜任力梳理和学习。
内容梳理 岗位胜任力梳理，对于员工而言，为了能够更好地胜任岗位工作，要找到胜任 岗位工作所需的胜任力，作为设计学习内容的核心依据。其胜任力包括以下要素。
关键工作任务（KeyTask） 首先是需要完成岗位所需完成的任务，因此，需求梳理的第一步是根据岗位工 作情况，找到这些关键工作任务。能够完成这些任务、甚至是更快更好地完成这些 任务，是该岗位产生绩效的关键，是岗位胜任力的基础。在梳理时，每项关键任务 的应用环境、目标、成果、主要步骤都要调研清楚。这一步是培训需求分析的根基。
知识拓展:绩效，明确你的理解的绩效概念。比如我理解的：组织立足于长远发 展，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性的提高和创造性的发挥 提供空间，并以组织服务对象的满意度为衡量指标的一种新的衡量。它与资源有限 性、人力资源管理、顾客导向、企业责任相关。我相信每个人对绩效理解的不同， 所以建议一定从你理解的绩效关键工作任务下手，不要怕做出来与众不同，本来世 界就没有同样的花朵同样的人同样的雪花，不同才能有进步。
知识（Knowledge） 为了能够完成关键任务，需要员工直接掌握很多相关知识，比如行业知识、产 品知识、技术知识、公司流程制度等等。员工对这些知识的掌握，必然需要培训发 挥主要作用。
知识拓展：这里的知识不是长期积累的知识，如果你有长期积累希望你把它“归 零”，重点放在行业知识上，公司想做大，部门想做强。首先不是考虑执业要考虑行 业，我在情商培训课上经常会说“你是正常人窝在精神病人群里你就是精神病，每个 精神病都与众不同。
你是精神病你站在正常人群里你就是精神病， 因为你与众不同。
要想区别你是不是精神病只有几点：难得糊涂、认清自己、控制自己、逗乐自己、 与人愉快交流” 技能（Skill） 完成关键任务除了需要知识的支持，也需要员工应用一些技能。一项关键任务 完成得好坏，与员工对这些技能的应用能力相关度很大。
知识拓展：这里的技能我把它理解为分析。分析不拘一格，任何一个问题都不 是一面性，多多分析，不同角度不同层面的分析你会得到不同的路线，至于结果就 两个好与坏。结果不要关，任何一个问题都是需要修订的。
素质（Attitude） 最后，所有工作的背后，都需要一些“底层素质”的支持。这里的素质，包括了 性格层面、心智模式层面、情绪层面和意识层面。 知识拓展：这个素质是我常做的。因为什么“磨刀不误砍柴工”，大家可从我 13 年 14 年培训中看到，素质的培训我是不间断的，有的时候我会为了一件事一个人 某个时间段的情绪做一场培训。就比如夏天我就想法让大家动起来，冬天我就让大 家的脑子闲不下来，这周搞个象棋什么的，下周组织个掼蛋。这是什么？这就是性 格、心智、情绪、意识上下手，不仅仅员工还有你个人。
学习内容 基于胜任力分析结果，下一步是要梳理学习内容。请注意，分析出的这些胜任 力不完全等于学习内容。并不是每个岗位胜任力都要对应一个学习内容，否则，建 设出来的培训及课程体系会庞杂而繁多，实施起来难以落地。
这个时候，就要辨别这些胜任力，哪些要培训，哪些不需要培训，哪些是培训 重点，哪些是非重点。培训内容的梳理和设计，需要对岗位胜任力的各要素进行重 组和加工。
现在所应用的培训 I 型，已经将两者相结合。作为一个完整而有效的培训体系， 岗位胜任力中的关键工作任务（KT）、知识（K）、技能（S）、素质（A）都应有 一席之地。针对不同类型的岗位和员工，培训内容的侧重不同。一般而言，岗位序 列可分成四个层级，即初级、中级、高级、资深。为了更好地胜任各个层级的工作， 知识类（K）内容都是需要学习的。对于初级员工，培训最重要的作用是帮助其快 速上手，因此培训内容要以关键工作任务（KT）为主。对于中级员工，培训要发挥 更多的作用，让他们工作更加熟练、高效，此时则需更多地对员工的技能（S）进 行培训。而高级员工则需要在工作中上升一个境界，这就不仅仅在知识和动作上有 所要求，而是要提升背后的素质，因此需要增加能力素质类（A）的培训。
培训 I 型的供给设计 建设培训 I 型，应在需求系统明确的基础上，来架构和设计供给系统，即培训 产品组合。企业大学或者培训部门，能够提供的产品在形式上有很多，当今培训界 最不缺培训形式，如面授课程、E-Learning 课程、行动学习、素质拓展、沙盘模拟、 教练辅导等。这些培训形式的真正效果取决于这家企业培训部门的影响力和管理能 力，更取决于企业自身的学习氛围和一把手对培训的重视与参与的程度。
培训 I 型的供给设计，是将所需要的培训内容和培训形式相匹配，并通过初步 设计，形成培训课程大纲。每个重要的培训需求所定义的学习内容，都设计成培训 课程大纲，即可形成整个学习地图。一般来讲，重要的关键工作任务（KT）、技能 （S）、素质（A）更多地采用面授课程，而相对次要的工作任务（T）、知识（K） 更多地采用 E-Learning。这个步骤完成后，培训 I 型便成形了，之后可以按地图来 做课程引进或者课程开发。
培训 I 型建设的挑战 培训 I 型建设中，主要会碰到两大挑战：需求分析中对业务理解的挑战以及地 图成形后资源建设的挑战。 在需求梳理中，培训管理者不能仅仅用以往常用的调研问卷的方式来做，这种 做法有两大弊端。第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下， 很多领导干脆让秘书填；第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出 应该培训什么内容的建议。
作为培训管理者，不能寄希望于简单地询问内部客户需要上什么课、需要提升 什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是培训专业人士需要告诉内部客户的。需 要问的应该是，内部客户的业务和工作处境，碰到的挑战以及典型的情境。通过这 些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。这些都 是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。
对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。课程体系建设后， 体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强 的课程资源整合能力和课程开发能力。特别是企业内部很多课程都需要借助于内部 专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响 力。
2015 年 2 月（年后）3 月培训计划，培训费用零。大家可以进入 lxt522 百度 文库察看 14 年培训课件，15 年课件制作中，课件结果都是相同，只是角度的问题。
希望能授之以渔。
收心 管理力 实测实量（建筑专业类、部门工作人员专业类） 执行力 两年专项质量质量（建筑专业类、部门工作人员专业类） 拓展训练（团队对抗类） 有些从不同角度书写的管理、专业等等类的文件发表与 QQ373141919 空间， 开始没想到对外想给自己留一个成长的痕迹，现在大家可以看下。我看了下截止 2015 年 2 月 4 日亦有 12062 浏览过，有很多人也转载过。趁机机会我也为自己空 间宣传下。谢谢！
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