企业KPI制定过程中问题探讨 [J];山西科技;2008年03期8林洪美;方文江;; 中国媒介组织绩效评估的维度分析 [J];事业财会;2006年06期9王莉;; 浅谈绩效反馈与面谈 [J];...
[2]王莉,. 浅谈绩效反馈与面谈[J]. 现代经济信息,2010,(19). 经管视线 浅谈绩效反馈与面谈 王莉 北京城区供电公司 摘要：反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高， 甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工的绩效表现不佳时，一个可能的原因就是没能够得到及时、具体的反馈。本文就绩效反 馈与面谈做了相关分析。关键词：绩效反馈；面谈 中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2010）10-0059-02 一、绩效反馈的含义 所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手 段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；同时，绩效反馈最重要的实 现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。许多绩效沟通中谈到的问 题可以用于指导我们更好的进行绩效反馈。此外，绩效反馈的特定内 容和目的也决定了管理者在进行绩效反馈时应该注意一些特殊的沟通 技巧。 于绩效反馈面谈是管理人员与员工双方的责任，那么管理人员和员工 都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。
1.管理人员应该做的准备 (1)相关时间的准备 选择适当的时间。
选择双方都有空闲的时日。
尽量不要选择接近下班的时间。
管理人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的 时间。
由管理人员提出的时间要征得员工的同意。当管理人员定下一个 进行面谈的时间后，一定要询问员工这个时间是否可行，这样一方面 可以表示出对员工的尊重，另一方面也可以确认员工在这段时间是否 有其他的安排。
(2)准备适宜的场所 通常，管理人员的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地。办公室 给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为 绩效反馈面谈的场地也有一些局限性。首先，办公室里经常会遇到各 种各样的打扰，例如电话，来访的客人等；其次，办公室的情境会给 人以明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。
在面谈的场地中，还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。
(3)准备好面谈的材料 在进行绩效反馈面谈之前，管理人员必须准备好面谈所需的各种 材料。这些资料包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表 现的记录等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理人员必须对有关 的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。
2.员工应该做的准备 (1)准备表明自己绩效的资料或证据 由于在绩效反馈面谈的过程中往往需要员工根据自己的工作目标 逐项陈述绩效情况，因此员工需要充分地准备好表明白己绩效状况的 一些事实依据。
(2)准备好个人的发展计划 绩效反馈面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。因此，管理 人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价，也希望了解到 员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中不足的方面如何进一步 改进和提高的计划。
(3)准备好想向管理人员提出的问题 绩效反馈面谈通常是一对一地进行单独交谈，因此员工不必担心 谈话内容被第三者所得知，可以比较开放地进行沟通。员工可以准备 好一些与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理人员提问。
(4)将自己的工作安排好 由于绩效反馈面谈可能要占用1-2个小时的时间，这段时间内员 工无法在自己的工作岗位上，因此应事先安排好工作时间，在这段时 间内避开一些其他事情。
(二)绩效考核反馈与面谈的实施 二、绩效反馈与面谈的目的 (一)对绩效评估的结果达成共识 一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工 作绩效反馈信息，以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效；另一 方面，员工也想就一些具体问题或自己的想法与主管进行交流。不管评 估面谈以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的绩效与发展 则是努力的目标。在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘 录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以 和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题讲行一次面谈。
(二)让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点 每个人都有被认可的需要。当员工做出成就时，他需要得到主管的 承认或肯定，从而对员工起到积极的激励作用。同时，也要让员工认识 到本期绩效内自己存在的缺点。恰当把握“正面反馈”与“负面反馈” 的面谈。通常，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓 励的地方，也有不足需加以改进之处。因此，评估面谈也应该从正反两 方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
(三)制定绩效改进计划 通常来说，员工不仅关注自己的成绩和绩效结果，更希望有人指 出自己需要改进的地方，通过评价反馈，主管和员工共同分析绩效不 足的原因，找出双方有待改进的方面，共同制定绩效改进计划。一般 说来，当员工的工作绩效未达到最低的期望，或其工作绩效明显下降 时，应格外重视绩效改进计划。绩效改进的计划应主要包括3个方面 内容：(1)明确的改进目标；(2)改进绩效的具体方案；(3)达到改进目 标的时间期限。
(四)协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准 绩效管理是一个往复不断的循环过程，一个绩效周期的结束恰好 是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以 与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。双方对下一 个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。绩效合约是一份正 式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记 录下来，既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些，又有助于管理 者在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。 三、绩效反馈与面谈的过程 (一)做好绩效反馈与面谈的准备工作 要想充分实现绩效反馈面谈的目的，就必须做好充分的准备，由 59 现代经济信息 1.面谈与反馈的内容 在面谈与反馈的一开始，就应该将绩效考核的结果明确而委婉 地表达给员工。对于在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行 为，一定要毫不吝惜地表扬与称赞，并且鼓励员工在今后的工作中继 续保持和自我突破。但面谈重点应该放在诊断不良业绩上，因为这可 能是阻碍员工发展、影响业绩提高的“瓶颈”，员工的能力欠缺、态 度不端可能就存在于此。
2.面谈策略的选择 总的说来，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：
(1)贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)：贡献型下属是中层经理创 造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在 了解公司激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。
(2)冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)：冲锋型下属不足之处 在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。第一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作，第二种是沟通不畅所致。对此下属，切 忌两种倾向：一是放纵 ( 工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不 好，只要干出成绩就行)；二是管死(光业绩好有什么用，这种人给自 己添的麻烦比做的事多，非要治治不可 ) 。对于冲锋型的下属，采取 的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通 过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日 常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
(3)安分型(差的工作业绩+好的工作态度)：安分型下属工作态度 不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、 严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予 以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖 工作业绩。
(4)堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)：堕落型下属会想尽一切 办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下 属的面谈策略应当是：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
(三)绩效考核反馈的结果——员工绩效改进计划 绩效改进是绩效管理中的一个重要环节，传统绩效考核的目的是 通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖 惩、晋升或降级的标淮。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。所以，绩效改进工 作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。
如何管理那些在考评中绩效比较差的员工？首先要分析其绩效不 高的原因。导致员工绩效低的原因包括：新人职的员工没有熟悉工作 和没有掌握必要的知识与能力；外部不可控因素的影响，比如市场原 因、组织内部协调因素；个人技能与态度方面的因素。
对低绩效员工的管理要根据不同的原因区别对待，确定基本的原 则。一般而言，对于因为新入职、技能较低导致的低绩效的员工基本 原则是继续给予机会，提供必要的发展支持，比如给予技能培训、足 够的辅导、岗位轮换等，以此来改善员工的绩效。对于外部不可控因 素，主管人员则要在自己的影响范围内予以协调解决。
而对于属于态度问题的员工则需要经历一个复杂的过程，要根 据其行为的严重程度采取适当的措施，促使其改变。这种改变往往不 是一蹴而就的。要根据员工的态度转变程度来确定，可能会经过警 告、职位调整、解雇等程序。绩效考评确定员工为低绩效员工之后， 主管要和员工进行面谈，在面谈中就有关不明的工作习惯进行讨论。
当员工仍然不能够改变态度，企业可以按照有关程序解除劳动合同。
当然，企业也可以避免上述烦琐的手续，与员工直接协商解除劳动合 同，在员工同意解除的情况下直接予以解除。
(四)绩效反馈与面谈的原则 绩效反馈面谈能否顺利进行，能否取得成功，决定着绩效评估的 效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面 谈的实施者，各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则：
1.抓住时机，及时反馈 绩效评估反馈面谈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者 事情已经过去很久之后再进行，问题尚不严重时的善意提醒会让人更 加乐意接受；如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人 产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生 “为什么不早说”的反感与抵制心理。
2.对事不对人，更不要与他人妄加比较 绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所 发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方 面的攻击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。也许某些主管认 为措词严厉可以触动职工，使之能认识到问题的严重性，但实际效果 往往适得其反，此类做法除了引发受批评者反感与抵制心态外，并无 其他更多的作用。
绩效评估的作用是控制员工的行为，纠正和淘汰员工工作中与组 织目标不一致的行为，所以反馈面谈的主要内容应该是下属绩效的客 观表现，引导下级发现其行为与绩效目标(标准)之间的差距，使其明 确今后应该改进的方向。倘若撤开绩效不谈，而着重于员工与员工之 间的差异，不仅会造成员工与员工之间的心理排斥和矛盾，而且对员 工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。
3.明确具体，言之有据 绩效反馈面谈时切勿含糊笼统，有关评估应有具体的说明；如 仅仅告知说“工作念度低劣”，“工作积极性、主动性不够”，往往 不易使人接受；换一种比较具体的提法：“我们非常关注你的工作态 度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的，这方面企业内 是有明确的规定的；另外，也有顾客投诉说你在服务活动中不够细 心”，这样说可以使员工了解之所以受到批评的具体原因是什么，使 之能够耐心接受。当然，在必要时，也可以用一些相关的材料与数据 佐证一下评估结果，促使职工改变过高的自我评估预期。
4.在平等的立场上进行商讨 主管人员不能居高临下，俨然一个高高在上的法官，铁面无情地 审判着一个仿佛与自己丝毫没有关系的，犯了错误的人。主管人员应 将自己的角色定位于帮助者，教练员，朋友似地展开面谈，使员工排 除心理障碍，在平等的地位中感受较大的自由和责任，畅所欲言。 参考文献： [1]水藏玺等著.绩效指标词典.中国经济出版社,2005年版. [2]郭克莎主编.企业管理世界名著解读.广东经济出版社,2003年版. [3]孙健著.管理核心员工的艺术.企业管理出版社,2003年版. [4]杜映梅编著.绩效管理.对外经济贸易大学出版社,2003年版. [5]冯忠栓主编.现代人力资源管理.中国财政经济出版社,2002年版. [6]赵慧军.现代管理心理学.首都经济贸易大学出版社,2006年版. [7]孙健著.360度绩效考评.企业管理出版社,2003年版. 60
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