目标管理与绩效考核目 录一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标三、...
R hief 启开心智 超越平凡 目标管理与绩效考核 胡凡启 高级工程师 高级管理顾问 电话：13306680378 电子邮箱：chief6688@163.com 培训目的 通过对有关目标管理与绩效 考核的基本理论和方法的学习， 使大家掌握制订和分解目标的方 法，同时具备建立简单实效的考 核机制的初步能力。 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 目标管理的简介 目标管理的理论基础 目标管理的基本概念 目标管理的基本流程 目标的制定、展开和分解 目标的实施管理与考核 第一章 目标管理的简介 一、目标管理的起源 二、为什么要实施目标管理 三、传统管理与目标管理的比较 四、目标管理的作用 五、传统管理与目标管理的比较 六、国内外目标管理的现状 一、目标管理的起源 目标管理创始于美国，创始人为 著名企业管理专家——彼得· 杜拉克， 基本观点为： （1）不是有了工作才有目标，而是有了目 标才确定应做的工作； （2）企业的目的和任务必须转化为目标； （3）在目标实施过程中充分信任员工； （4）重视成果评价。 二、为什么要实施目标管理？ 目标管理的故事 1.一个长跑运动员的经验； 2.一份来自哈佛大学的调查报告； 3.一个台湾青年的成功之路； 4.从苦孩子到知识精英---发生在我们身边的故事； 5.一个宁波妻子鞭策丈夫上进的故事； 6.中国古代目标管理的典范---从诸葛亮的“隆中对”说起。 三、传统管理与目标管理的比较 比较项目 对环境变化的适应 工作方式 权力应有的状态 确定决定的速度 思想沟通 命令型 集权制 慢 形式上的 传统管理 迟缓软弱 目标管理 迅速有力 参与筹划型 分权制 快 实质性的 管理风格 控制方法 行动原理 直线的、严格的 上级控制 他律的、被动的 总体的、支持的 自我控制 自律的、主动的 业绩责任 业绩评价 工作的进展方式 不明确 上司 程序式 明确 实力 成果型 四、目标管理的作用 1、目标——人生成功的基石 2、人生与目标——生命与灵魂的关系 3、生活要有目标感 4、生活的方向与目标 5、它能使人克服怠惰的心态 6、它能使人专心致志 7、它能使人产生激情 8、它能使人区别轻重缓急 9、它能使人节省时间 10、它能使人省钱 11、它能使人确认价值的重要性 12、它能使人提高办事效率 13、它能使人继续勇往直前 六、国内外目标管理的现状 1、美国某顾问协会的调查表明：在已调查的企业中有80%采 用了目标管理制度。 2、全世界在目标管理方面成效显著的有摩托罗拉、GE等著名 企业。3、日本：历史上曾形成三次目标管理热潮。
4、中国：廿世纪70年代开始引进目标管理的方法；ISO9000 标准的导入，加快了我国企业普及目标管理的进程。
5、海尔：用日清表的形式将组织目标展开和分解到每个岗位 的每个工作日。 6、瑞宝：注重简单实效，业绩持续增长。 7、利时：在学习海尔、目标展开、按月分解、量化考核等方 面有很多可圈可点之处。
8、杰牌、宗申、太阳、伏龙、午阳等企业：或宝刀初试、成 效显现，或蓄势待发、前景光明。 追求卓越 ? 所谓追求卓越，就是无论做那一行，做 任何事，都要力求做得最好； ? 美国第一CEO杰克.韦尔奇的两个著名理 论：数一数二理论和360度评价理论； ? “永争第一、甘当老二”的战略思考。 日本对目标管理的吸收 第1次热潮 1965年 （昭和四十年） 设备投资热潮 常发生劳动争议 动机型 管理热潮型 第2次热潮 1975年 （昭和五十年） 1973年和1975年 分别发生2次石油 冲击 业绩提高型 克服萧条型 第3次热潮 1990年 （平成二年） 平成经济萧条 业绩评价型 企业重建型 海尔的目标管理： 日事日清、 日新日高。 科学考核（瑞宝） 量化评分（瑞宝） 对比评价（瑞宝） 100 80 60 40 20 0 2003年10月 86 912004年4月 90 88 改善后 85 86 85 89 87 87 84 84 85 81 80 80 75 75 77 76 72 71 68 68 63 61 改善前 压 控 铸 光 剪 刷 印 锻 数 压 抛 修 冲 压 装 配 瑞宝注塑车间 干净明亮 心情舒畅（瑞宝老厂区） 第二章 目标管理的理论基础 一、系统论 系统论的核心思想是“研究联系，保证整体”。 二、控制论 三、信息论 信息的准确传递与及时反馈是目标管理的重要环节。 从目标的制订、分解、实施、直到过程和结果的测量， 对其全过程应实施有效监控。 四、期望论 激励力=目标价值×期望概率 系统论在目标管理中的应用 （目标管理的整分合模型） 子目标 子目标 研究子目标的相互关系 落实子目标的责任 目标 子目标 子目标 子目标 制定目标保证措施 发挥目标激励作用 控制论和信息论在目标管理中的应用 上下级协商 输入 任务 环境干扰 施控系统 （上级） 任务 转化 被控系统 （下级） 输出 结果 运行过程 反馈目标状态 反馈期终结果 黑箱方法和白箱方法在目标管理中的应用 计划时运用 实施时指导 白箱方法 组织系统 黑箱方法 彻底了解管理结构 建立目标系统 目标控制 期望论在目标管理中的应用 期望论是研究目标与激励力之间关系的一 种理论。激励过程说明，当人们有了某种需要 时，就会产生某种动机，支配其行为向着能满 足这种需要的目标努力。
但是，只有人们认识到所要追求的目标是 有价值的，并且觉得经过努力能够达到这个目 标时，才会促使他们去实现目标。
因此目标激励力的大小，取决于目标的价 值与实现目标的概率（期望概率）的乘积：
激励力=目标价值×期望概率 特别提示：
人们的不同价值观决定不同的价值取向！ 第三章 目标管理的基本概念 一、方针、目标、计划和指标 为完成任务而进行的时间安排叫计划； 计划所要实现的结果叫目标； 小的目标叫指标，大的指标叫目标； 长远或终极的目标叫方针。 二、目标管理 根据目标来指导企业进行生产经营活动的管 理方法。 三、目标的基本概念 1 、 目标是方针的具体化，即在一定时期内组织 的一切经营活动所追求的水平，它有三个特点：
（1）可测量——其成果可以计量； （2）有期限——可以规定其达到的时间； （3）定责任——可以确定执行者的责任。 2、目标类型：
目标按照时间要求可分为：
（ （1）短期目标 ：一年以内的目标均为短期目标 （ （2）中期目标 ：3-5年的目标为中期目标 （ （3）长期目标 ：5年以上目标可为长期目标。
目标按照是否量化可分为：
（ 1 ）定量目标。定量目标应包括：目标项目、目标 值、达成期限三要素，如：2005年，产品一次交验合格率 达到99.5%。
（ 2 ）定性目标。没有量值的目标，应包括目标项目 、期限二要素。如：
2005 年底通过 ISO9001 质量管理体系 认证。 目标按照目标水平可分为： （1）突破性目标：如到2005年底，将废品率减 到0.05%以下。 （2）控制性目标，如在2005年内，将废品率 稳定在目前的0.5%水平 企业目标按照目标对象可分为: (1) (2) 组织目标 个人目标 四、目标管理的基本概念 1、目标管理是企业在某特定时期内，按 照既定目标，采用指导、启发、激励、 自我控制等方法，把企业全体员工动 员和组织起来实现经营目的过程。 2、目标管理特点 （1）面向未来的管理 （2）系统整体的管理 （3）重视成果的管理 （4）预防为主的管理 （5）以人为本的管理 3、目标管理的作用 （1）可保持企业正确的运行和发展方向 （2）可提高企业整体合力 （3）可增强企业发展动力 （4）可使企业管理突出系统性、重点性和激励性 （5）可成为业绩评价的主要手段 目标管理的理想状态 组 织 ①系统的全体成员一起分担目标，所以业绩有所提高 ②对社会的动态和变化感觉敏锐，灵活适应，能考虑未来 ③不断地促进工作的革新、改善、提高 ④精简系统，使系统变得简单 ⑤系统相互间的交流状况变好 ⑥信赖部下可增加彼此间的亲密感 ⑦培养技术指导型的优秀管理人员，吸收优秀的人才 ⑧能够对顾客的要求迅速地给予相应的答复，以令顾客满意 ①因为能参与筹划公司的目标而高兴 ②能无拘无束地阐述自己的观点与意见 ③因为被委托工作，成为工作的主人，所以，做起来干劲十足 ④因为进行了很多研究，所以，能培养出创造力 ⑤上司任其发挥临场智慧，激发学习热情 ⑥部下要能够自发地行动 ⑦工作气氛变得活跃、工作变得愉快 ⑧进行不偏袒，公正的评价 ⑨得到应得的报酬 ⑩能够信赖上司，并与其建立良好的关系 个 人 创 立 一 个 令 人 羡 慕 的 优 秀 公 司 组织为什么失败？ 1、缺少新鲜的目标 2、忘记考虑明天的事业 3、固定古老的工作方法 4、制度主义猖獗 5、失掉积极性 6、强制输入发霉的智慧 7、抑制批评 上述因素的影响有多大？ 第四章 目标管理的基本流程 一、目标管理的模式 二、目标的PDCA循环 三、目标管理的流程 一、目标管理的模式 模式 A 工作内容 1、建立公司（含部门）年度目标管理图； 2、建立对标自查表或数据分析表。 B 1、建立公司年度各级目标管理图； 2、建立对标自查表或数据分析表。
1、建立目标管理程序； 2、实施年度目标管理； 3、公司、职能部门二级实施目标管理。 C 模式 D 工作内容 1、建立目标管理程序； 2、实施年度目标管理； 3、在公司、职能部门、班组和管理人员三级实施目标管理。
1、建立目标管理程序； 2、实施年度目标管理； 3、实施季（月）度目标考核制度； 4、在公司、职能部门、班组和管理人员三级实施目标管理。
1、建立目标管理程序； 2、建立全面计划（预算）管理程序； 3、建立各级考评、奖惩管理程序 4、实施目标、计划预算、考评奖惩“三位一体”管理模式； 5、在公司、职能部门、班组和管理人员三级实施目标管理。
6、推行季（月）度目标管理，实行月度目标、工作计划和 考评“三位一体”管理 7、建立公司年度各部门、岗位绩效指标考评体系； 8、推行“全面劳动人事管理”，实施现代人力资源开发与管理。 E F 目标管理的基本方法——PDCA循环 A P 进步 C D 二、目标管理PDCA循环图 遗留问题 转入下环 分析现状 找出问题 分析产生 问题原因 找出 主要原因 拟定措施 制定计划 标准化 巩固成绩 总结 A P C D 计划 检查 检查工作 调查效果 执行 实施措施 执行计划 A C A C A C P D 维持 改进 P D 维持 改进 P 改进 D 维持 不 断 提 高 管 理 水 平 目标循环图的特点：
1、大环套小环，环环相扣 2、不断循环上升 3、推动PDCA循环，关键在改进 三、目标管理流程 1、目标管理总体可分四个阶段 2、管理人员的主要工作 1、目标管理的五个阶段：
（1）目标的制订； （2）目标的展开/分解； （3）目标的实施； （4）目标实施过程的检查与修正； （5）目标成果的评价总结与考核。 2、部门领导在目标管理中的主要工作 （1）设立目标——按总目标的要求设立部门目标； （2）组织实施——为了完成目标，组织部下工作； （3）培训督导——培训指导，调动部下工作的积极性； （4）检查调整——在实施过程中，检查、修正并反馈； （5）评估表彰——评价完成结果，表彰先进。 第五章 目标的制订 一、目标展开的系统图法 自 上 而 下 层 层 展 开 目的——手段 （公司目标） 目的——手段 （部门目标） 目的——手段 （班组管理人员目标） 员工目标 自 下 而 上 层 层 保 证 目标分解 第一工序10% A产品12% 第二工序9% 第三工序13% 降低成本10% B产品8% 目标分解 C产品10% 降低成本的产品系统图 目标分解 提高制造率2% 降低不良率3% 制造部门10% 工艺改进65-70% 降低成本10% 材料部门8% 目标展开 固定费用12% 降低成本的部门系统图 二、目标展开的程序 1、公司目标管理表发至各部门； 2、部门组织展开，编制部门目标管理表； 3、审核批准部门目标管理表； 4、组织目标发布会，签订目标管理责任书； 5、汇编成册，存档备考。 小结：目标展开的流程 企业目标管理表分发 部门组织讨论，编制部门目标管理表 部门组织展开审核 签订目标管理绩效责任状 审核批准部门目标管理表 召开目标发布会 汇编成册，入档备考 。 三、目标展开的注意事项 （1）目标展开可以采取各种展开活动形式； （2）目标展开，实际要包括三个方面，即：目标、 问题点和措施； （3）在目标展开过程中，目标协商是一项非常重 要的环节； （4）为确保公司年度目标充分有效展开，应对目 标展开情况进行审核； （5）目标展开过程中，应使组织目标和个人目标 结合。 四、目标项目与目标值的设定原则： 一.制订公司总目标 原则1：股东、董事会及相关方的期望； 原则2：制约公司发展的关键因素。 二.展开/分解公司总目标: 原则:影响公司总目标实现的主要制约 因素（问题点）。 目标分解要求：横向到边、纵向到底 三.制订部门/车间总目标 原则1：与本部门/车间相关的公司分解 目标； 原则2：制约部门/车间发展的关键因素。
四.展开/分解部门或车间总目标: 原则:影响部门/车间总目标实现的主要 制约因素。 目标设定的六大要素： 1.目标项目 2.目标现状 3.主要问题点 4.保证措施 5.目标值 6.达成期限 第六章 目标的实施管理 一、目标的总体控制 二、目标的自我控制 三、目标实施过程中的信息管理 四、目标的弹性管理 五、检查 六、诊断 七、修订/调整 八、实施月度目标的管理考评制度 九、目标管理实施过程中的注意事项 绩效考核 考核方式主要有：
1、月度考核：在月度评价的基础上进行。考核对象以计 划任务和对策措施为主，是企业月度工资 奖金发放的主要依据。
2、阶段考核：凡被列为企业的重点项目目标，可以采用 阶段考核方式，阶段考核是在单项目标评 价的基础上进行的，考核对象以单项重点 目标实现情况为主，是企业一次性奖发放 的主要依据； 3、年末考核：在年末综合评价的基础上进行，考核对象 比较全面，包括目标项目、达标程度、实 施情况等，是企业年终奖励的依据。 （1）绩效考核的目的 通过考核增强各部门和各级人员的责 任心，并促使持续改进。
特别提示：
目标管理与绩效考核的本质就是对 现有工作质量提出了更高要求，应采用 正激励的方式实施。 ① 车间考核要点—任务和目标的原则 车间考核项目紧紧围绕六大任务设置： 1.质量（依据现在的合格率水平）； 2.交期（依据计划和对下道工序的影响）； 3.成本（依据各项消耗定额）； 4.现场（依据5S检查表,包括环境和安全）。 各项考核指标可视具体情况 作动态调整，以实现持续改进! 特别提示: 只考核车间负责人 ② 部门考核要点—一不出错、二不误事 部门考核指标的设置： 1. 责任差错（依据上级领导和其他部门反馈）； 2. 停产或工作延误； 3. 5S检查（包括办公室环境和礼仪规范）； 4. 生产部门的业绩（所占比例不低于30%）。 特别提示: 只考核部门负责人，部门内部考核 由各部门自主决定。 衷心祝愿： 利时集团兴旺发达、快速成长！ 衷心祝愿： 各位朋友与企业共同发展， 在新的一年里取得更大的进 步！ 谢谢大家！
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