帮助查找分析持续亏损的原因,推进扭亏增盈措施的落实.朱总10月上旬赴华东区域调研期间,对苏龙公司的发展模式给予了充分肯定,提出要学习苏龙公司经验和陶建华同志的事...
效益至上 追求卓越 ——国电苏龙发电有限公司先进经验 国电苏龙发电有限公司是由国电龙源电力集团公司控股管理的股份 制公司。公司共有 6 台燃煤发电机组，分三期建成，一期 2 台 125MW 发电机 组于 1995 年底建成投产，2002 年技术改造后两台机组出力增至 137.5MW； 二期 2 台 140MW 机组于 2003 年建成投产；三期 2 台 330MW 机组分别于 2004 年 12 月和 2005 年 8 月建成投运，总装机容量为 1215MW，共有员工 465 人。苏龙公司单机容量并不大，设备并不先进，起点并不高，但苏龙公 司始终坚持企业效益最大化，以市场为导向，狠抓技术创新、管理创新，实 施多元化经营，集经营发电、供热、供灰、港口经济、煤炭分类加工等相关 产业为一体，走出了一条科学发展之路。自 1995 年底投产到 2007 年底，苏 龙公司累计实现利润 30.65 亿元；即使在今年全行业普遍亏损的情况下，仍 可望实现 3 亿元利润，创造了令人瞩目的经营奇迹，成为集团公司乃至发电 行业经营管理工作的标杆企业， 为集团公司扭亏增盈、 转型企业、 科学发展、 构建和谐、实现战略目标树立了典范。
探寻苏龙公司发展的过程，不难发现，苏龙公司的成功，源于积极 主动的市场意识、勇于改革的创新意识、争创效益的经营意识、现代企业的 管理意识、以人为本的团队意识、不断创造一流的发展意识。
一、以积极主动的市场意识，提升了竞争优势，走出了可持续发展 之路 “世界上唯一不变的就是变化。”在苏龙人看来，一个企业不关注 市场，躲进围墙内几年、十几年甚至几十年不变是难以想象的。而市场商机 不是等来的，是未雨绸缪“谋”来的，争分夺秒“抢”来的。苏龙公司经营 管理层像“盯股票一样”紧盯发电市场、资金市场和燃料市场，广揽信息， 超前预测，主动作为，从而在瞬息万变的市场上抢占先机。
建立完备的市场信息网络。苏龙公司机构精简高效，没有冗员，却 专门成立一个四、五人的班子，从事信息收集研究工作，预测市场动向，为 高管层提供决策依据。苏龙公司总经理陶建华更是密切关注市场动态，全方 位及时接受各种信息，使自己始终处于信息的中心，不断为企业寻求生存、 发展的新机遇。
2000 年，全国电力供大于求，三年未新开工电源建设项目，电力需 求保持 6~7% 的增长速度，苏龙公司领导层敏锐地觉察到很快将会出现缺电 局面，立即着手两台 140MW 机组和两台 330MW 机组两套项目建议书的编制。
最终两台 140MW 机组项目建议书得到批复，二期工程于 2002 年 3 月开工。
还在二期工程建设期间，苏龙公司意识到缺电局面还将持续更长时间，于是 又紧锣密鼓地开始了三期工程两台 330MW 机组的前期工作。就这样一手抓二 期施工，一手抓三期前期审批，使三期工程得以及早开工建设，实现了企业 滚动式发展。两期工程建成之时，正值电力市场严重缺电，一投产就赢来良 好的市场机遇，创造了良好的经济效益，也为缓解当地电力紧张局面作出了 贡献。
正确的市场预测还化解了苏龙公司因单机容量偏小而潜伏的生存危 机。
早在发电主业态势良好的时候，苏龙公司就意识到，在当今高参数、 大容量、 低能耗机组纷纷上马， 成为主力机组的格局下， 该公司的 4 台 135MW 系列机组将逐渐沦为小机组，如不实施热电联产，降低消耗，根据国家有关 政策，将面临被关停淘汰的命运。居安思危，苏龙公司及时调整了依靠发电 主业发展相关产业，抢占当地热力市场的思路。
2004 年，该公司以江苏 沿江开发为契机，大力实施热电联产工程。他们一方面对 135MW 系列机组全 部实施供热改造；另一方面，大力投资建设热网，与市政府有关部门、乡镇 政府和村委会等密切联系，抓住修路和区划调整、产业布局的机会，及时进 行管网建设，形成供热规模，抢占市场先机。目前，该厂六台机组通过再热 热段抽汽，实际供热量最高每小时 240 吨，高峰时，每天供汽量约 5000 吨； 形成了 4 条出线主管网， 管线总长约 50 公里， 覆盖江阴市区和开发区约 120 平方公里范围。供热产生了巨大的效益：2007 年，135MW 机组由于供热，供 电煤耗由 350 克/千瓦时降至 318 克/千瓦时，相当于节约了 6 万吨标准煤， 按照自用标煤单价 660 元/吨计算，节约燃料采购费用 3960 万元。供热后， 江苏省经贸委给机组增加了 500 小时的利用小时，执行 0.39 元的标杆电价， 全年 135MW 机组的实际利用小时， 比 330MW 机组还高。
每年产生供热利润 3000 万元。在效益回报的同时，135MW 纯凝发电机组通过改造成为了政策鼓励的 热电联产机组，为企业现有中小机组赢得了生存和发展的空间。规模供热替 代了江阴市区原来的一些供热小锅炉，降低了城市污染，为打造绿色环保型 城市作出了贡献，受到了当地政府的好评。
二、以勇于改革的创新意识，促进了节能降耗，提高了企业的经济 效益 一个企业要发展，就必须有持续的创新能力。正是这样的理念，驱 使苏龙人打破常规思维，围绕经济效益中心，不断改革创新，想前人没想过 的事情，干前人没干过的事情。
创新，首先要解放思想，转变观念。陶建华经常用《国际歌》中的 一句话勉励员工：让思想冲破牢笼。他要求经营管理人员“做第一个敢于吃 螃蟹的人”。而苏龙人“吃”的最大的“螃蟹”就是寻找性价比最好的煤。
煤泥是洗煤厂的下脚料，水分高、热值低，装卸、运输、使用都是 难题，也正是因为这些难题，煤泥与原煤存在着较大的差价。苏龙公司研究 制定了将煤泥作为锅炉主要燃料来降低发电成本的措施。经过反复试验，苏 龙人硬是把大量的煤泥变废为宝，率先使之成为锅炉燃烧煤种之一。目前， 135MW 机组的煤泥使用比例达入炉煤量的 60%。煤泥掺烧，不仅减少了原煤 的用量，大幅降低了燃料成本，而且作为资源综合利用项目，还享受了国家 的税收优惠政策。每年，苏龙公司因大量使用煤泥每台发电机组就获得退税 2000 多万元。
2008 年 9 月，随着国际国内经济形势的变化，燃料价格和海运价格 出现波动，苏龙公司敏锐地捕捉到掺烧褐煤的价值，立即组织技术人员技术 攻关，对制粉、燃烧和除灰进行全过程监测，仅用 3 天的时间，就掺烧褐煤 到 60％以上，使掺烧后的燃料成本下降 0.02 元/大卡。这一做法迅速在江苏 区域的国电企业中推广，为集团公司在江苏企业扭亏工作做出了重大贡献。
技术改造投入少，产出高，这是苏龙公司上下多年实践形成的共识。
除了十分注重技术创新和技术改造，苏龙人还特别注意发现跟踪并引进吸收 国内外先进、适用的新技术改造传统发电产业。
公司一期两台 125MW 机组投产后，厂用电率、供电煤耗等主要技术 指标并不具备优势，公司果断投资 7000 万元，实施增容降耗技术改造，使 单机容量增至 137.5MW，发电能力提高了 10%，热耗降低 7%，供电煤耗降至 346 克/千瓦时，此举年增直接经济效益 2000 多万元，节约值班员 66 人。
除了供热改造大大降低供电煤耗外，公司利用 135MW 机组检修机会 对机组加装布莱登汽封、蜂窝汽封，投入锅炉吹灰装置等，改造后煤耗降低 约 6 克/千瓦时。当 330MW 机组尚处于土建阶段，公司技术人员就开始研究 机组运行的经济性， 探索对设备和生产工艺进行技术改造。
为降低燃油成本， 公司在原设计燃油系统的基础上，自行补充设计了空气雾化小油枪系统，大 大降低了新机组投产和启动中的耗油量，使单台 330MW 机组整套启动仅耗燃 油 331.5 吨。
对循环水系统、风烟系统、制粉系统、出渣方式等进行了百余项技 术改造，使苏龙公司六台机组主要技术经济指标始终处于国内同类型机组前 列，为公司创造好的经济效益打下了基础。
无论是观念创新，还是技术创新，苏龙公司的创新活动的出发点和 落脚点都是为了最大限度提高经济效益。从这个意义上讲，是创新成就了苏 龙“神话”。
三、以争创效益的经营意识，实现了多元发展，加快了企业转型 “眼睛向内挖潜力，眼睛向外找机会。”苏龙人真正把发电厂作为 了企业，始终认为企业就是要创造效益，而且效益主要来自经营。苏龙人的 经营意识无处不在。特别是电厂发电的主要成本源——煤炭，苏龙人的经营 就做到了极致。
苏龙公司对燃煤的采购、取样、化验以及结算的全过程都非常重视。
公司设有燃料采购部，在秦皇岛港口设有办事处，负责所有煤炭采购、落实 运力、装船、统计结算以及与外商的交涉等工作；成立了检测中心，负责所 有入厂煤的采、制、化工作。设立了直接对公司负责的化学分析室，所有煤 样由两个化验室同时、分别进行分析，当化验结果差异较大时，对过程进行 追查。而燃料质量的把关，则前移到了港口，运往苏龙公司的煤，在装船前 进行取样，经飞机送回化验，确认合格后方可装船，并监装至海轮离港。对 入厂煤检测实行锚地取样、入场自动取样和场地取样相结合，多轮取样、多 次化验、结果比对分析的方式进行。在锚地取样时，按照每仓分三层，每层 五个点的密度进行，样品量多时会达到 70 多个，以此确保入厂煤热值准确、 可控。
在燃料结算上，以入炉煤电子皮带秤的煤量和入炉煤人工取样化验 的热值进行结算。在结算价格上，根据当月采购的煤炭价格排序，从最低位 向上按序结算，以保证电厂能得到最低价位的煤炭。由于发电用煤的结算和 煤耗计算等均以入炉煤量和入炉煤热值为基础进行，不用考虑厂、炉热值差 以及运损、场损等盈亏因素，最大限度地保证了燃煤质量。
苏龙公司还通过多渠道组织煤源，努力探索多品种煤炭混合燃烧技 术， 扩大适用煤种范围， 实现入炉煤种的最低成本组合， 全力压降燃煤成本。
苏龙公司不仅“眼睛向内”，而且“眼睛向外”，充分做好煤炭加 工利用这篇文章，对煤炭进行转运和筛选加工以获取更大效益。
江阴化工企业较多，小热电较多，用煤量大。苏龙公司利用三面环 水、港口和水路运输条件优越、煤场纵深开阔、储煤和中转能力强等得天独 厚的优势，将地利条件和发电产业的综合优势延伸发挥，形成了自已独特的 比较优势和长远的竞争能力。 苏龙公司利用托管小热电厂和掺烧煤泥时的试验成果，不断改进煤 场分选和掺配设备，发展了具有自主知识产权的原煤分选技术，并在建设 330MW 机组时，投资近两亿元，从德国进口设备，对煤场的燃料分选、掺混 和配送系统进行了大规模升级改造，形成了如今 750 米江岸线、两个万吨级 码头（分别为 3 万吨和 5 万吨级）、4 个千吨级码头、70 万吨燃料堆场、3 台 350 吨/小时桥式卸船机、2 台 1250 吨/小时桥式卸船机、2 台斗轮机、14 台清仓清场车辆机械、大小 100 多台皮带机的设备规模。利用这套分选加工 设备，2007 年，公司对采购的 860 万吨煤炭进行了加工，将煤泥和经筛选下 的部分煤炭（主要是细煤），配制成满足锅炉燃烧需要的煤种，共 360 万吨， 供发电燃用；其余 500 万吨，经过精心筛选，加工成适合水泥厂、化工厂、 玻璃厂、锻造厂、钢厂高炉、小型链条炉和抛煤炉等需要的大块、中块、煤 粒、喷吹煤等不同规格和品质的煤种，进行销售，最贵的品种销售价达 920 元/吨。
凭借着灵敏的市场嗅觉、强烈的经营意识，苏龙公司有效实现了企 业由生产型、管理型向经营型的转变。2008 年 1-9 月，苏龙公司营业外收入 达到 1783 万元，粉煤灰销售收入 968 万元，石膏销售收入 246 万元，对外 供热销售收入 8578 万元，开拓市场、多元化经营提高了企业整体效益。
苏龙公司的业绩告诉人们，解决经营问题的最好办法就是经营。
四、以现代企业的管理意识，实现了责权利的高度统一，创造了企 业运作的高效率 苏龙人重经营，但决不轻管理。他们认为经营与管理，相辅相成， 相得益彰。苏龙公司的管理严密、精细，按照现代企业制度要求，着力理顺 管理关系，创新管理机制，提高管理效率，充分体现务实、高效的特点，体 现了责权利的高度统一。
苏龙公司的管理层精干高效，公司副总经理兼任主要职能部门主任。
这种扁平化的管理架构，使苏龙高层的决策“在走出会议室就得到贯彻”。
苏龙公司有个每天必开的特别会议，叫早餐会，每天 6 点 45 分，公司主管 经营、技术、生产的管理人员聚集在职工食堂，一边吃早餐，一边互通情况， 安排工作。除此之外其他会议不多，生产调度会也只是一周才开一次。在苏 龙公司，每个员工都知道自己在干什么，每个员工都知道自己应该怎么干。
苏龙公司的干部管理遵循“能者上、平者让、庸者下”的原则，真 正做到了能上能下。苏龙公司对干部高度信任，在职责范围内赋予充分的权 力，激发干部的高忠诚度和强烈的责任心，但过失追究同样十分严格。苏龙 公司的干部有过失的要“下”，工作不胜任和不称职的要“下”，工作平平 “无功就是过”的也要下。在短短几年里，苏龙公司就有两名副总经理 “下”到中层岗位。公司每年对班组长和一般员工都要进行考核竞聘，每年 都有班组长和员工落选或被解除劳动合同。无处不在的竞争使干部承受巨大 的压力，也极大地调动了干部员工的积极性，提高了干部队伍的整体素质和 活力。
苏龙公司生产经营管理上也最大程度体现了精细、务实。
在发电运行中，公司采取了一系列精细化管理措施，实现节能降耗。
仅在配煤掺烧方面，公司采取了对每日机组时段负荷情况跟踪，根据负荷变 化，适时调整配烧方案：在机组负荷大的时候，给锅炉吃“精粮”，在机组 负荷小的时候， 则以吃“粗粮”为主， 以此通过最小的成本获取最大的效益。 再比如， 尽可能实行母管制， 每年大部分时间两台机组只有一台真空泵运行； 冷态启动过程尽早投粉，最低煤量控制在 10 吨/小时左右，冷态启动用油不 超过 20 吨。胶球系统保持较高的收球率，收球率大于 90％，凝汽器清洗效 果较好。精细的节能工作成效显著，该公司 4 台 135MW 机组因进行供热，综 合供电煤耗 318 克/千瓦时，两台 330MW 机组（具备供热能力，但基本上不 参与供热）综合供电煤耗 316 克/千瓦时，厂用电率 4.6％。
苏龙公司特别重视安全工作，把安全作为一切工作的基础。近年来， 公司的安全生产工作由于三期扩建、新设备接连投入、煤质不稳定等多种因 素影响，一直形势复杂严峻。公司通过抓预防、严格制度，查禁违章、隐患 排除等措施，保持了良好的安全生产局面。在苏龙公司，每个当值的运行员 工的安全主动意识非常强，在工作时间内都会高度认真，严防死守，牢牢把 住安全关。因为他们知道，在苏龙公司，“不讲安全”的代价会有多大。曾 经有一个运行员工，因为工作场所抽烟这一件事，被减扣的工资、奖金，累 计达到了一万多元。截至 2008 年 10 月 31 日，苏龙公司实现连续安全生产 2455 天。
在机组的检修管理上，苏龙人也有自己的一套独特的做法。一是检 修的反复复检。苏龙公司共有检修人员约 120 名，承担了日常维护和 C 级检 修的大部分检修量，检修员工均具备一专多能的技术素质，每天大部分时间 都在现场进行设备维护、文明生产整治，检修期间工作量非常饱满。类似锅 炉的防磨防爆检查，除专工进行专项检查外，至少有三批人员反复检查。为 了使自己的工作不出现失误和过错，每批检查人员均会主动地多次入炉检 查，尽量查出应该查出的问题。二是检修时机的选择。大年夜机组停运、年 初二开工检修，这成了苏龙公司机组大小修的惯例，以此最大限度减少检修 对发电量的影响； 同时公司精心组织力量， 采取人员二班制轮班作业的方式， 大大缩短检修工期。三是检修队伍的选择。由于公司仅有检修员工百余人， 不足以完成机组大修任务，在对外来队伍的选择上，苏龙公司总是先摸清对 方的技术力量后再下单， 对于检修的主要骨干人员， 苏龙公司甚至直接点名， 另一方面则积极善待外来队伍，尽力调动其积极性，使其发挥出最佳水平， 确保检修质量。由于保证了较高的检修质量，苏龙公司全年六台机组的非停 次数控制在相当低的水平。
五、以以人为本的团队意识，激发了全员的积极性，促进了和谐企 业建设 企业创效益，员工是保障。如果没有一支高素质的员工队伍，企业 的目标就难以实现。一进入苏龙公司大门，映入眼帘的就是一行大字：“如 果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”这句话是苏龙公司企业 文化的精髓，也是苏龙公司干部员工强烈的忧患意识、效率意识、进取意识 的真实体现。
苏龙公司把员工利益放到重要位置，全力为员工锻炼成长创造条件， 施展才华搭建平台，把对员工的关怀落到实处。
苏龙公司本着对员工负责的精神，高度重视员工综合素质的提高， 把严格培训作为对员工最大的关爱。大学生进厂后，先由安教部组织进行为 期三个月的封闭培训，系统学习企业文化、厂史、规章制度、生产过程等， 每两周考查一次。所有的入厂大学生，在通过安教部的入厂培训后，均到发 电部跟班学习 6 个月，在熟悉生产流程的同时，考察学习力。非电专业的学 员也必须通过考核，达到在发电部上岗要求。运行岗位的严格培训，一方面 为运行队伍积蓄后备力量，保证了运行人员的良性流动；同时经过运行培训 后，员工的学习力和综合素质得到提高，为适应全公司各部门的后续工作打 下了坚实的基础。
苏龙公司选人用人体现了公平公正，阳光操作。员工们说：“在苏 龙不但能上能下，而且下了还能再下，下了也能再上”。有一位女员工从汽 机司机岗位先后走上汽机分场副主任、发电部副主任岗位，后来因年龄大， 学习力不够，工作压力大，不能适应发电部副主任岗位的要求，公司把她安 排到热网专工岗位，对这样的安排她认为是公司对自己关心，并十分珍惜现 在的岗位，认真工作。由于在新的岗位工作出色，公司领导在大会对她予以 表扬，还将其评为公司先进。
对员工的生产生活上，苏龙公司坚持细致入微的关爱，时时处处为 员工着想。公司有这样一条不成文的规定，女工怀孕，想什么时候休假，什 么时候上班，完全采取自愿。近年来，苏龙公司不断提高员工的福利待遇， 改善了员工的工作环境、就餐环境，为员工提供自助餐并注意不断改善饭菜 质量。公司每年给员工体检，组织活动，对于身体健康指标欠佳的员工，督 促锻炼、改善。苏龙公司的这些做法，为员工创造了心平气顺的工作氛围。
纵观苏龙公司，单个员工在全系统并不一定是最优秀的，但集合到 一起就有了很强的执行力，有了很高的工作效率，就能够做到一般人做不到 的事情。企业对员工的充分关爱，使员工深深地体会到为企业工作就是为自 己工作， 企业就是自己的家。
每个人都怀着一颗感恩的心在做好自己的工作。
一位参加工作 3 年的青工被提拔到中层管理岗位。后来他才知道，他平常的 工作表现，一直被公司领导和有关部门所关注。他由此切身体会到，在苏龙 公司每个员工的付出都能得到相应的回报，从而工作更加努力。目前 30 出 头的他已进入公司领导层。
这种良好的人文环境，也深深感染了与苏龙公司合作的外单位人员。
他们说，在苏龙公司干活，比在本单位效率更高，而且质量也好。
六、以不断创造一流的发展意识，从一个高度走向又一个高度，永 远追求卓越 “没有最低的成本和最小的投资，只有最大的效益回报；没有最便 宜的煤，只有性价比最高的煤；没有最先进的机组技术指标，只有实现零损 耗的程序和办法；没有最优惠的贷款，只有会算账的金融意识。”这是陶建 华常说的话。正是这种不断创造一流，永远追求卓越的理念，引领苏龙公司 从一个高度走向又一个更新的高度。
对效益最大化追求的永远不停歇。早在 1997 年，苏龙公司一期两台 125MW 机组投产的第二年，在一台机组保持正常运行、另一台机组频繁启停 多达 207 次的情况下，实现利润一个亿。对此，苏龙公司没有小富即安，而 是寻求机遇，乘势而上，再建两台 140MW 机组，把生产规模和盈利能力提升 了一倍。而此时，苏龙公司也没有就此止步，反而依托新的实力迈出了更大 的一步，扩建三期 2 台 330MW 机组。从 1995 年一期机组投产到 2004 年三期 工程建成， 苏龙公司在短短十年时间里， 容量翻了两番， 盈利能力同步增加， 2006 年， 苏龙公司净利润高达 6 亿元， 在发电产业创造了无人企及的苏龙“神 话”。
更为可贵的是，苏龙公司的发展没有局限在发电主业上，而是准确 地把握住市场的变化，及早进行了企业转型，经营业务从单纯的发电不断延 伸到上下游相关产业，不断开拓新的效益增长点，在不同产业均实现了经营 上的成功，实现了经营领域的有效跨越。
对一流水平追求永无止境。苏龙公司的效益最大化也源于苏龙人对 各项工作水平创最佳的追求。在苏龙公司经历的工程建设和生产运行中，都 充分体现了这一点。在工程建设中，苏龙公司通过大力缩短工期、人员介入 设计、特殊工程自行组织等办法，工程造价和投运水平取得了令人瞩目的成 绩。
公司 2003 年投运的两台 140MW 机组， 实际单位造价为 3195 元， 两台 330MW 机组包括脱硫建设在内单位造价控制在 3300 元，分别节省投资 1.07 亿和 2 亿元，“工程投产即达标，机组并网就盈利”，在投资、质量、安全、工期 等方面均达到国内同类机组建设最好水平。
苏龙公司机组因为不断进行技改，主要技术指标早就处于同类机组 领先水平。然而，苏龙人并没有就此满足，公司 125MW 的机组，从达标，到 增容改造，再到供热改造，再加上各种以提高机组效率为目的的单项技改， 机组煤耗不断降低，从投产初的 374.6 克/千瓦时，到增容改造后的 346 克/ 千瓦时，再到供热改造后的 318 克/千瓦时，直至目前的 315 克/千瓦时，机 组的效能不断赶超 30 万、60 万千瓦机组水平，始终走在国内同类型机组前 列。谁曾想，苏龙公司对于 125MW 机组的改造，最初是效仿周边一家电厂而 做的，如今，当年的“样板”机组已经在国家降低能耗、上大压小的进程中 关停拆除，而苏龙的 135 系列机组因为节能环保技术指标先进，仍每年创造 着数以亿计的利润。
始终坚持效益最大化，不断创造一流水平，苏龙人从不满足于已有 的佳绩，从不陶醉于过去的成就，从公司领导到普通员工，不断挖掘企业的 潜力，不断降低消耗节约成本。不断追求新的高度，已经成为他们的职业习 惯。他们从一个高度走向另一个高度，经营领域更宽，管理方式更科学，经 济效益更高。
苏龙公司的以上做法，充分体现了解放思想、开拓创新的时代精神， 是对科学发展观的具体诠释，是贯彻落实集团公司“解放思想、改革创新、 科学发展、构建和谐”的总体要求和“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创 造一流”中心任务的先行者。在集团公司当前严峻的经营形势下，我们比任 何时候都需要苏龙经验，集团公司党组提出在全系统学习苏龙经验，学习陶 建华事迹，具有重大意义，必将有力推动集团公司扭亏增盈、转型企业，科 学发展、和谐发展。
如要提出功能问题或意见建议,请 点击此处 进行反馈. 苏龙公司发展经验 暂无评价 | 0人阅读 | 0次下载 | 举报文档 你可能喜欢 今日推荐 81份文档 您的评论 *感谢支持,给文档评个...
苏龙公司经验和陶建华同志事迹的实质主要体现为以下“六种意识”和“两种精神”： ... 研究分析资本市场特点，抢占市场先机，主动适应市场发展变化。二是勇于改革的创新意...
近日,合皖公司党委发出通知,把学习宣传“苏龙经验”活动作为“解放思想,科学发展”大讨论活动的重要内容,在全公司范围扎实开展. 按照皖能股份公司的要求,合皖公司党...