一般来讲,胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与... 同一序列的岗位具有共同的岗位序列胜任力. 笔者认为提炼企业通用胜任力.依据企业所...
胜任力模型 序号 能力 类型 能力级别 0分--不合格 1级 对公司的理念不 认同，组织活动 不主动配合参 与，以自己的想 法为中心，有负 面言论及行为， 对组织缺乏信任 感 对如何完成目标 没有思路及方 法，无法按计划 完成任务； 5分--较低水平 2级 10分一般 3级 15分--良好 4级 20分--优秀 1 价值观认同度 能被动参与组织 活动，无主动表 现，低落应付， 无负面言行 无需召唤，能参 与公司的组织活 动，有融入欲望 2 执行力 对实施目标的过 程缺乏有效控制 及可靠手段，推动 力不强，目标完成 的偶然性强，有时 完成，有时无法完 成 对完成目标的各 环节能制定可靠 手段，但力度不 够，能基本完成 任务但不完善 3 解决问题能力 遇到问题无法主 动解决，习惯上 交，扮演提问者 角色 遇到问题，有应 对想法，但缺乏 信心及担当，所 以只能偶尔找到 解决方案； 遇到问题，能主 动想办法，能部 分解决问题 5级 对公司理念有高 度认同感，将自 对公司政策、理 己的发展与公司 念、活动有认同 紧密结合，积极 感，积极主动参 为公司发展献计 与，有积极带动 献策，并带头实 作用 施，对负面言行 主动抵制 步骤脉络清晰， 能把控各个环 各个环节尽在掌 节， 分阶段落实， 控中，不但能很 能很好完成任 好完成，而且能 务，碰到问题有 主动发现问题， 解决能力 创造性的超预期 完成任务 遇到问题，不但 遇到问题，不但 能积极主动解 能主动想办法， 决，而且能主动 而且能够解决问 组织资源，将连 题 带问题一并解 决，达到最佳整 体效果 能力级别 1级 工作中没有创新 的想法及理念， 我只按指示行动 2级 3级 工作中会根据实 际情况及自身经 验，主动改良现 有工作方法，部 分提高工作效率 及效益 能识别招纳基层 人员及有潜力的 新人，但对于如 何招纳高层次人 才或管理人才的 手段与经验比较 欠缺，比较少招 到 能找到下属的需 求并安排培训， 能讲清楚课程， 能解决受训者某 一方面的问题 4级 工作中，为达到 更佳效果，总是 努力寻求更佳途 径，并能找好更 好的解决方案， 工作效率及效益 提升明显--15 分； 对于核心人才有 行之有效的招聘 方法及渠道，主 动搜集相关信 息，能招到自己 所需各层次人才 认识到培训的重 要性，能组织必 要的培训，有能 力设计课程，有 归纳总结能力， 对受训者的成长 5级 工作中，创造出 了独特的方案， 为公司某方面的 发展起到了很大 的推动作用--20 分 明白人才之重要 性，并以招纳人 才为己任，有非 常有效的手段及 渠道， 无需要求， 总能事先将所需 核心人才进行储 备，用时马上到 位 认识到培训是生 产力的一部分， 能针对下属的需 求组织有规律成 体系的培训，课 程内容充实贴合 4 创新 能力 工作中能主动对 方法做一些调 试，但成效不大 5 招聘 能力 认为招聘是人力 部或上级的事， 从不主动招纳人 才，对所需人员 识别能力不高 有面试初级人员 能力，对于经常 招聘的岗位有识 别能力。 6 培训能力（针对非培训部 门人员） 认为培训是培训 部门的事，从不 主动培训下属， 授课经验欠缺， 受训者收获不大 在上级安排下进 行基础培训，能 照本宣科进行讲 课，受训者有所 收获 起到重要作用 能力级别 1级 缺乏学习上进欲 望，反复重复过 去的错误或低效 能方法，没有改 进--不思进取型 2级 能在之前失误基 础上进行调整， 避免重复犯错-避免犯错型 3级 能在前次经验教 训基础上进行改 进，向周围人学 习，取得一定效 果-- 顺手拿来 型 4级 能主动学习探讨 提升工作技能效 益的方法，不断 吸收好的经验， 工作方法经常处 于改进中--主动 吸收型 遇到问题，能有 效与对方进行沟 通协调，一般不 需依赖外力 7 学习 能力 8 协调沟通能力 遇到问题， 无法 遇到问题，能主 与对方沟通，常 动与对方沟通， 起冲突，依赖对 但无法有效达成 方或上级协调 ； 共识，需要上级 或第三方力量 遇到问题，能主 动与对方协调， 能部分解决问题 9 服从 精神 自我中心，无视 组织与上级 对于上级安排服 从意识弱，有选 择性的服从 大多数时间能接 受上级领导，但 遇到想不通时会 抵触 3级 能跟随团队，考 虑团队利益，但 明白服从精神是 大局思想的体 现，能做的令行 禁止。4级 行事以团队利益 为重，与个人利 10 能力级别 团队 精神 1级 个人利益或个人 所在团队利益至 2级 明白是团队一份 子，但行动上仍 实际，受训者能 快速成长 5级 总是不断学习研 究、主动吸收更 好的理念及方 法，使得工作效 益、自身素质提 升迅速--迅速提 升型 能事先想到，并 进行有效沟通协 调，统一思想， 碰到问题也能应 对自如，使工作 能得到顺利推行 对于组织安排能 坚决完成，遇到 困难想方设法完 成，遇到个人有 不同意见时，能 想先完成任务再 交换意见 5级 将个人完全溶于 团队中，总是先考 上，无视大局利 益 将个体想法放在 较重要位置，对 于团队的事被动 应付 主动性一般 益发生冲突时， 能本着先团队后 个人原则行事 虑整个团队的利 益，能为了团队利 益牺牲个人利益。
对整个组织架构、 自己所处的阶段、 对自身的定位有 完整清晰的认知， 能尊重配合上级， 有效统御下属。处 事得体，人生观成 熟。 11 角色 认知 对自己在组织中 所担任的角色缺 乏清晰认识，常 有越权或推委责 任之言行 1级 无视企业伦理， 做事无原则，有 损害公司利益声 誉的言行 1级 没有监督管理意 识，老好人，做 好自己的事就行 了 对岗位职责、定 位有一定认知， 但不能很好把握 对岗位职责、定 位清楚能照章行 事 清晰自己的定 位，能很好配合 上级、指挥下属 能力级别 12 忠诚度 2级 以个人利益为先 导，对公司、组 织归属感较低， 在利益的驱动下 违背组织 2级 能有时能发现重 大问题，能反映 问题，但在如何 迅速发现问题并 采取有效监管措 3级 有一定归属感， 顺利时愿共同发 展，逆境时易产 生波动 3级 能依据公司的理 念、制度发现问 题，碰到问题也 能想办法解决， 但在系统性预防 4级 有较高归属感， 逆境时能坚守 5级 自觉是公司一部 分，遇到问题共 同面对， 有担当， 积极想办法解 决，共度时艰 5级 有很敏锐的观察 分析能力，能防患 于未燃，能迅速发 现问题，指出问 题、组织解决问 13 14 组织能力 能力级别 语言表达能力 4级 能马上发现问 题，并现场有效 行使监督管理 权，制止问题进 一步发生，同时 15 监督管理能力 施方面尚待提高 问题的发生、有 效解决问题方面 尚待提高 3级 能现场采取措施 题，校正偏离问 题，使团队朝着正 确方向前进 16 市场导向 能力级别 1级 2级 4级 5级 非常清晰成本控制 对于一个企业持续 稳健经营的重要意 17 成本意识 不清楚控制成本 的意义所在，认 为成本意识等同 于“小气” 有基本成本概 念，在日常工作 中也能考虑成本 因素，有时能主 动降低成本 有良好成本观 念，在工作时能 发现重点成本因 素，并主动想办 法降低， 有较强成本意 识，能运用管理 手段或优化工作 方法，在保证质 量的前提下使工 作成本有效降低 义， 有行之有效的人 力物力 成本控制的 手段与预算能力， 能 主动运用管理手段 及各种方法， 使得在 保证管理质量的前 提下， 运营成本持续 下降， 为公司创造出 了很好的效益 18 主营业务掌握能力（适用 于非业务线人员） 认为业务是业务 人员的事，自己 无需了解，也不 了解 对基本业务流程 了解，但不深入 熟悉整个业务流 程，能协助业务 部门开展工作 对业务流程了解 深入，能发现问 题，能协助业务 部门进行问题分 析，提出个人观 点 对业务流程了解 深入，并有一定的 实际经验，知道关 键环节所在，能在 理论上进行指导， 能在自己专业的 角度协助业务人 员进行分析 ，对 业务提升有自己 的见解，并经常能 提出建设性意见 19 原则性 工作无原则，较 随性、对所负责 岗位原则认知度 低 知道岗位的基本 原则，但对于原 则性问题的把握 力度有待提高 能基本坚守原则 原则意识强，能 很好的坚守原 则，不动摇、不 妥协，做事的可 靠性很高 4级 有较强的责任心， 认为不光完成还 要做好工作是自 己份内之事， 对 于计划或要求内 的工作想尽一切 办法完成，主动承 担责任。 能力级别 1级 工作的完成情况 以上班时间为界， 认为只要不违反 纪律就行了，对所 做工作要求停留 在上司让干什么 就干什么，绝不多 干、多想。 2级 能按要求完成工 作，对岗位职责有 基本的认识，但做 工作以“完成” 为目标，认为解决 问题不在职责范 围内，是上司的责 任， 。 3级 有责任意识，知道 本职责的主要责 任，知道每个岗位 都担负着一份责 任，能想办法做好 工作，遇到有难度 的问题时，在决 心、信心上尚待提 高 非常清晰所在岗 位的关键原则性 问题，能在把握 大局的基础上坚 持原则，很好的 捍卫了原则，同 时又实现了较好 的整体效果 5级 以公司为家， 认为职 责内的事义不容辞 的要做好， 事业心较 重，对于自己、部门 的工作， 甚至公司未 来的发展方向等问 题主动思考， 并以此 为己任， 感到自己身 负责任重大， 主动承 担义务。 20 责任心 21 本岗位专业技能 对本岗位专业技 能不熟练，处于 初级阶段 对本岗位专业技 对本岗位专业技 能积累了一定经 能、流程已全面 验，熟悉整个操 了解 ， 能满足一 作流程，对于普 般工作需要 通问题都能解决 对本岗位专业技 能有较丰富的经 验，对于关键点 操作良好，并能 稳定维持较好工 是所从事领域的 资深人士，有丰 富的专业经验， 能从更深、 更高、 更全面层次上理 作成效，能解决 难度较大的问题 22 风险控制能力 无风险意识，从 而对于容易产生 风险的环节不了 解 有浅层风险意 识，对于重大风 险环节知道防范 有一般风险意 识，清楚所在岗 位的风险发生 点，能采取事先 防范措施 有较强风险意 识，对于各环节 的风险发生点比 较清晰，掌握有 效防范风险手 段，能有效防范 风险的发生，对 已产生的风险有 解决办法 组织资源能力 认为组织资源是 上级的事，没有 组织资源的意识 及能力 认识到组织资源 是开展工作的一 部分，能组织起 日常工作所需的 浅层资源 能大部分解决所 需一般性资源， 组织高层次资源 的能力有待提高 能组织到工作所 需的大部分资 源，一般不需要 外力，使工作顺 利开展 解本专业，能很 好的解决罕见、 突发问题， 有很强的风险防 范意识，清楚风 险对公司运营带 来的影响，能预 见到本行业各个 环节的风险所 在， 对防范风险、 处理已发生风险 有丰富的经验。
对所负责岗位能 有效杜绝风险的 发生 能在日常工作中 有效积累所需资 源，需要时能快 速高效地组织所 需资源，对于难 度较高的资源也 能通过各种途 径，想尽一切办 法达成
胜任力模型 序号 能力 类型 0分--不合格 5分--较低水平 10分一般 15分--良好 20分--优秀 ... 才,对所需人员 识别能力不高 有面试初级人员 能力,对于经常 招聘的岗位有识 别能力....
一般来讲,胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与... 提炼总结出这个企业员工所必需具备的通用胜任力. 确定各岗位序列的通用胜任力.同一...
和岗位胜任力模型在建立企业人力资源主管通用岗位胜任力模型的基础上设计 了企业人力资源主管岗位胜任力测评指标体系和测评方法体系并且总结了企业 人力资源主管岗位胜任...