北大纵横《紫竹医药经营公司组织结构与流程 ;紫竹药业;北京紫竹医药经营有限公司组织结构设计方案;北大纵横管理咨询公司;2006年9月13日;copyright?2006byallpkuma; 声明;?本报告为高层研讨会报告,所有意见为最终建议;?本报告旨在对紫竹医药经营有限公司的营销组织状况;性思路,不针对任何部门和个人?本报告所有信息来源;北大纵横...
www . Allpku . com 紫竹药业 北京紫竹医药经营有限公司 组织结构设计方案 北大纵横管理咨询公司 2006年9月13日 Copyright ? 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 声明 ? 本报告为高层研讨会报告，所有意见为最终建议 ? 本报告旨在对紫竹医药经营有限公司的营销组织状况进行基本分析，提出调整的框架 性思路，不针对任何部门和个人 ? 本报告所有信息来源均取自紫竹医药内部访谈调研的成果以及外部公开可获取资料 北大纵横 —2— 目录 ? 一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断….………………………………………………… 3 二、紫竹医药公司组织结构的设计思路………………………………………………………… 19 ? ? 三、紫竹医药公司组织结构设计方案…………………………………………………………… 45 四、中期组织结构设计方案－部门职能职责与岗位设置...…………………………………… 61 五、中期组织结构设计方案－相关流程体系…...……………………………………………… 83 附录：分销商管理模型参考····························································································· 178 终端拉动管理模型参考·························································································· 191 ? ? ? 北大纵横 —3— 本项目的范围及主要内容 ? 项目目的：设计能够支持紫竹医药经营有限公司未来业务发展的组织结构，以及与之相关的主 要工作流程和薪酬绩效管理体系 ? 项目范围 ? 项目内容 ― 根据内外部环境的变化和紫竹药业战略的要求，设计北京紫竹医 药经营有限公司的组织结构调整方案，组织结构调整方案的内容 是指设计调整北京紫竹医药经营有限公司北京总部的部门设置、 职能划分、岗位设置、部门与岗位职责； ? 设计能够支撑企业未来发 展的组织结构 ? 制订企业主要的工作流程 ― 设计完成北京紫竹医药经营有限公司的主要工作流程，注意部门 、岗位之间的协同，保证管理规范并提高效率，主要工作流程的 设计内容是指营销管理流程、销售管理流程、人力资源管理流程 三大类主要流程体系； ? 设计企业的薪酬与绩效管 理体系 ― 设计北京紫竹医药经营有限公司的绩效管理体系和绩效考核参考 指标库，使绩效考核能有效推动战略目标的实现，并将公司战略 目标分解到部门和岗位； ― 设计科学的薪酬激励体系，用合理的成本获得最佳的激励效果。 北大纵横 —4— 项目计划整体回顾 第1周（ 0713~0716） 第2周（ 0717~0723） 第3周（ 0724~0730） 第4周（ 0731~0806） 第5周（ 0807~0813） 第6周（ 0814~0820） 第7周（ 0821~0827） 第8周（ 0828~0903） 第9周（ 0904~0910） 01. 项目启动与初步资料收集 02. 内外部访谈 03. 工作分析与职务调查 我们现在在这里！ 04. 组织结构与流程框架设计 05. 组织结构与岗位细化设计 06. 关键流程体系设计 07. 岗位评价 08. 薪酬与绩效管理框架体系设 计 09. 薪酬与绩效管理制度编写 10. 绩效考核参考指标库编写 11. 拟定变革实施计划建议 12. 方案培训宣贯 北大纵横 —5— 进场以来，我们进行了大量的内部访谈工作… 董事长 我们已进行了针对9个部门的32人次访谈 已访谈 总经理 副总经理 副总经理 学术部 质量客服部 计划业务部 财务结算部 办公室 销售一部 新药部 销售二部 OTC部 业 务 科 监 察 科 财 务 科 结 算 科 车 务 科 人 力 科 华 北 区 华 南 区 华 东 区 华 北 区 东 北 区 华 东 区 中 南 区 西 南 区 西 北 区 北大纵横 —6— …和多种形式的外部访谈 紫竹药业 人力资源部经理：北大维信 总经理助理：
西安杨森OTC事业部 产品经理： 阿斯利康普药部 北京区域经理： 调查地点：北京 调查方式：电话访谈或面谈 美国罗氏前处方药产品 黑吉地区经理： 紫竹药业湖北省代理 紫竹药业安徽省代理 华源公司：
德国先灵处方药产品 黑吉地区经理： 北大纵横 —7— 同期，我们也进行了大量的内部资料收集和消化工作 内部收集消化资料清单 办公室 财务部 学术质量部 计划业务部 - 北京紫竹医药经营有限公司章 程 - 经营公司简介 - 北京紫竹医药经营有限公司机 构设置 - 各部门管理制度 - 各部门工作流程 - 2004年工作总结 - 2005年工作总结 - 2006年上半年工作总结 - 工作目标责任书 - 各部室工作职责 - 各部门员工人数汇总表 - 2006年7月员工基本情况表 - 中高层管理人员名单 - 地区经理人员名单 - 处方药经理人员 - 名单省区经理人员名单 - 销售部个人2006 年度KPI 及业务 保障计划表 - 北京紫竹医药经营有限公司薪 酬结构紫竹药业组织机构图（ 2005年度） - 商品窜货管理制度 - 紫竹医药经营有限公司销售人 员薪资、考核办法 - 2003年1-12月累计主营业务收入 成本明细表（合并）（2003） - 2004年1-12月按部门主营业务收 入成本累计明细表（合并）（ 2004） - 2005年1-12月按部门主营业务收 入成本明细表（合并）（2005） - 资产负债表（合并资产03） - 利润及利润分配表（合并利润03 ） - 会计报表附注（2003年12月31日 ） - 资产负债表（2004年12月31日 - 利润及利润分配表（2004年度 - 会计报表附注（2004年12月31日 ） - 资产负债表（2005年12月31日） - 资产负债表（续）（2005年12月 31 日）（利润及利润分配表（ 2005年度） - 现金流量表（2005年度）（披露 现金流量表（主表）） - 现金流量表（续）（2005年度） - 资产减值准备表（2005年度） - 竞争对手200412 生殖健康行业分析 毓婷、米非分析 广告宣传管理规程2006 广告宣传活动流程图 专家管理规定 - 06年销售计划 - 主要产品历年销量 ，各大 区销量0 - 主要产品历年销量 ，各大 区销量1 - 主要客户构成、销售比例 - 销售计划及完成情况 北大纵横 —8— 逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解－组织与业务分工 董事长 陈华 总经理 刘文权 副总经理 何振亮 副总经理 张永顺 学术部 质量客服部 计划业务部 财务结算部 办公室 销售一部 米非司酮 新药部 销售二部 孕三烯酮 复方樟柳碱 紫竹爱维 喜舒敏 易贴好 ? OTC部 金毓婷 21＋7 毓婷 悦可婷 市场 职能部门 销售 销售 销售 毓婷 终端维护 北大纵横 —9— 逐步形成了对于紫竹医药经营公司组织与业务现状的理解－销售部门的岗位体 系与汇报关系 销售一部 部长 华 东 区 经 理 华 南 区 经 理 华 北 区 经 理 华 东 区 经 理 东 北 区 经 理 销售二部 新药部 部长 西 南 区 经 理 西 北 区 经 理 华 东 区 经 理 华 南 区 经 理 华 北 区 经 理 南 方 区 经 理 OTC部 部长 北 方 区 经 理 省区经理 部长 华 北 区 经 理 中 南 区 经 理 ? 区 经 理 广 东 地 区 经 理 北 京 地 区 经 理 河 北 省 区 经 理 河 南 省 区 经 理 ? ? ? 商 务 代 表 商 务 代 表 处 方 药 商 务 代 表 ?省 渠道经理 高级代表 普通代表 河北省 山西省 说明 一部分为三个大区，每个 省有商务代表 二部分为六个大区，每个省有商务代表 ，部分省份同时有紫竹的处方药队伍， 部分省份的商务代表自建了处方药队伍 设立新部门以确保相关人 员对新产品有足够的投入 新药部分为八个大区，每个 省计划设置商务代表 OTC部分为南北两个大区， 下设省区经理，目前在十个 省份拥有自己的OTC队伍 OTC队伍从二部分立出来 独立成部门是为了能够跨 部门的对其它OTC产品提 供更好的终端维护功能 — 10 — 部门设 立原因 由最初紫竹的销售 科逐步演变而来 新药部的成立主要是看到了原有 渠道流通模式的弊端和限制，尝 试以新的思路、新的渠道模式来 运作新的产品 北大纵横 逐步形成了对于紫竹医药经营有限公司组织与业务现状的理解－激励机制 销售一部 当月完成销售 实收额 正常出差出勤不足 20万元 20 万 元 （ 含 ） 以 上 每 增 加 10 万 元 整 数 发放工资标准 1500元 增加1000元 增加500元 项 目 销售二部 1）地区经理：薪资结构=基本工资+产品提成 a、地区经理基本工资每月为3000元。
b、产品提成：按一定扣率销售到终端后，扣除产品成本及 各种费用后按一定比例的提成。
2）业务员：
薪资结构=基本生活费＋各种提成(含差旅费、住宿费及通 讯费等) a、基本工资：北京市最低工资标准 b、各种提成。 基本生活费 含基本生活费 含基本生活费 （上不封项） 年度个人总的工资、奖金收入控制在完成实收回款总 额的2.2%，其中0.4%根据年末绩效考核结果发放 新药部 薪资结构=底薪＋绩效工资＋销售提成 1）底薪：2000元/月 2）绩效工资：4000元/月 绩效工资由五部分组成 时间管理 20％ 客户满意度 15％ 回款指标 15％ 品种指标 35％ 信息反馈 15％ 3）销售提成：当月回款额的1％ OTC部 薪资结构=基本工资+绩效奖金 人员 省区经理 渠道主管 高级 OTC 代表 普通 驻店促销员 基本 工资 1600x 1100x 900x 800x 800x 交通通讯费 绩效奖金标 准 1400 1000 700 600 1元/盒（基 础量之上） 交通费 通讯费 200/500 300 200 200 300 200 北大纵横 — 11 — 逐步形成了对于紫竹医药经营有限公司组织与业务现状的理解－产品与销售 米非司酮 药品种类 处方药 ?05年米非销售额1.26亿元，占公 司总体销售收入30％左右，是公司 的主导产品之一 ?以通过商业客户（一、二级代理 商）进行商业调拨，覆盖终端为主 ，作为成熟产品，其临床促销力度 不大 ?渠道成员中的各类医药公司，其 中存在较多的个体医药经营者挂靠 医药公司，以其名义进行市场运作 ，在渠道销售量中占据较大比例 毓婷 OTC ?05年毓婷销售额1.68亿元，占公 司总体销售收入40％左右，是公司 的主导产品之一 金毓婷 OTC ?06年开始正式销售，正在招商阶 段，各地逐渐开始上量，06年上半 年完成销量52.7万盒 ?以地市独家代理为主，有严格的 区域划分，要求代理商有终端维护 队伍，并对代理商有铺货率和终端 维护的考核，06年上半年完成招商 60多家 ?代理商普遍具有终端维护队伍， 有实际的销售能力 销售占比 渠道模式 ?以通过商业客户（一、二级代理 商）进行商业调拨，覆盖终端为主 ?与米非司酮类似 渠道成员特点 终端类型 ?终端类型以医院、成人保健品店 、各类小诊所为主，同时也有部分 药店在进行非法销售，部分地区的 正规医院并不是米非主流销售渠道 ?全国铺货率较高，与竞争产品相 比，毓婷在二、三级城市的铺货率 有明显优势 ?终端以药店、保健用品店为主 ?终端以药店、保健用品店为主 北大纵横 — 12 — 逐步形成了对于紫竹医药经营有限公司组织与业务现状的理解－产品与销售 孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等 悦可婷、喜舒敏、易贴好等 OTC（注：悦可婷虽然是处方药，但销售模式 与OTC基本一直） ?这类OTC产品在紫竹销售额中占比均比较小 ，属于紫竹的市场尝试性产品 药品种类 处方药 销售占比 ?这类处方药在紫竹销售额中占比均不大，其 中孕三烯酮、复方樟柳碱、紫竹爱维等产品长 期来看具有较好的市场前景 渠道模式 ?主要有渠道＋紫竹临床推广与渠道覆盖加渠 道进行医院临床促销两种模式 ?以商业客户进行终端覆盖为主 渠道成员特点 ?渠道成员中以正规医药公司为主 ?渠道成员中以正规医药公司为主，其中悦可 婷产品的渠道成员与毓婷类似，存在较多代理 商实际为个体医药经营者挂靠医药公司 ?终端以各类药店为主，其中悦可婷产品的覆 盖终端除药店外，还有较多的成人保健用品店 终端类型 ?终端类型以医院为主 北大纵横 — 13 — 在过去几年里，紫竹医药的业务一直表现出良好的发展势头 近三年公司总体业绩 2003—2005年销售收入持续增长 500000000 400000000 300000000 200000000 100000000 0 2003年 2004年 2005年 成功因素 对国内计生医药用品市场空 白点的准确把握和判断 紫竹公司领导的正确决策和 果断执行 近三年主导产品业务状况 主要产品销售均呈增长趋势，毓婷和米非司酮占据销售 收入的绝对份额 200000000 150000000 100000000 50000000 0 2003年 2004年 2005年 成功的产品开发、市场定位 和品牌塑造 毓婷 米非司酮 孕三烯酮 复方樟柳 碱 及时有效的渠道策略调整，通 过非传统医药营销渠道，以“ 大流通”模式迅速在全国进行 铺货上量 企业的凝聚力与“紫竹人” 的努力工作 北大纵横 — 14 — 但同时，由于近几年国内医药营销环境的众多变化… 打击商业贿赂 ? 医药行业是政府反商业贿赂重点关注行业，06年4月开始、7月份反商业贿赂 进入“排查”阶段 ? “击鼓传花”式的商业调拨以及易货贸易、串货等等导致的价格混乱与倒挂 ，品牌药代理商积极性下降 ? 连锁总部——签订协议、低价包销、首荐、促销团等活动 ? 单店及营业员——直接挂金、店员培训等 ? 上市公司强力介入流通业，竞争加剧，桐君阁、上海医药、复星实业、双鹤 药业、三九医药等企业都在走大批发、大规模、大物流的医药商业模式，通 过收购兼并，商业网络辐射范围迅速扩大，行业集中度逐渐提高 ? 中国连锁药店销售额百强的市场容量在2005年继续大幅扩张，从上年的232.4 亿元增加到344.2亿元， 2005年百强企业门店总数达36240家 ? 国家对处方药产品广告的限制、各OTC产品厂家以广告“高空轰炸”＋地面铺 货营销模式的边际效应递减现象，为企业的促销手段提出了新的课题。另外， 国家对药品包装和商品名称的管理和限制，也成为今后营销工作的挑战之一。
? 国内已先后出现“四川挂网限价模式”、“广东省网上限价竞价阳光采购” 、 “云南宣威模式”、“上海闵行模式”和“南京药房托管模式”等。
? 模式多样，利用网络，全国横向比较，药品价格逐步降低 对医药企业的影响 医药企业面临的市 场环境目前处于激 烈的变化之中，固 守以往成功经验的 企业将难以再现辉 煌，甚至可能步入 失败的陷阱。企业 在这种情况下，只 能不断的进行内部 变革，不断的进行 内部调整，转变营 销模式、提高响应 速度和灵活性以应 对外部的挑战 市场秩序混乱 终端拦截愈演 愈烈 医药商业流通 格局的演变 连锁药店逐 渐成规模 广告及包装 限制 招标盛行 北大纵横 — 15 — …使得紫竹医药经营公司在经营过程中暴露出一些问题 具体表现 – 区域间串货较为严重 – 价格体系失控，存在价格倒挂现 象 – 在一、二级市场的终端药店遭遇 竞品终端拦截 直接后果 – 市场受到冲击，代理商失去销售 紫竹药品的积极性 ? 渠道管理 ? 终端管理 – 导致部分地区“毓婷”等重要 OTC品种销量严重下滑 ? 终端促销 – 终端促销工作缺乏统一管理和运 作，终端队伍在各部门间共享度 较低 – 终端促销组织资源的利用度较低 ，组织资源存在浪费 根本原因在于 企业以往成功 的销售模式与 组织体系与外 部环境变化之 间逐渐表现出 来的不匹配 ? 销售管理 – 缺乏有效的销售队伍激励管理， 各部门多采用类似于“逐级承包 制”的销售管理手段，过于粗放 – 各区域市场短期经营思路明显， 都追求销售“量”的增长或维持 ，而难以在市场的掌控上形成“ 质”的突破； 北大纵横 — 16 — 解决这些问题的总体思路是系统的、逐步的调整公司的营销体系，以提升紫竹 医药公司的整体营销能力和营销效果 营销策略 ? 有效的产品规划与管理， 产品市场定位与营销策略 的审视 营销组织 营销人力资源 ? 品牌与产品推广传播策略 的制定 ? 对总部营销组织体系进 行调整，以专业化团队 进行统一市场运作 ? 建立系统的营销人员培 训体系，强化培训机制 ，提高整体营销技能， 提高销售效率和效果 ? 渠道模式、渠道架构与渠 道管理政策 ? 逐步搭建区域营销组织 体系，增强区域市场掌 控力度 ? 科学衡量销售人员业绩 ，建立有效的激励机制 ? 对区域市场和终端类型进 行有效的的分层分类管理 北大纵横 — 17 — 其中，营销组织体系的调整是关键环节之一 调整内容 调整思路 ? 在以前为了实现不同渠道模式而按 产品设置部门的基本思路之上，从 长远出发，初步明确各个产品的渠 道销售模式，逐步调整到目标模式 调整目标 ? 对总部营销组织体系进行 调整，以专业化团队进行 统一市场运作，进一步对 市场作深作细 营销总部组织架构 区域营销组织 ? 逐步搭建区域营销组织体 系，增强区域市场掌控力 度 ? 在总部部门调整整合的基础之上， 考虑在区域建立分工协作的三只队 伍，通过设立省区经理的岗位或是 对考核机制进行调整，促进人员之 间的整体运作 营销人员的业绩 考核与激励机制 ? 通过科学衡量销售人员业 绩、促进公司期望的销售 行为，以及有效的激励机 制相配合，提升销售人员 管理效果 ? 考虑采用目标责任制考核思路并与 薪酬结构变革挂钩，对不同产品的 市场区分市场级别，通过科学合理 的目标设定流程，促进各地销售人 员对市场进行预测分析和细化管理 北大纵横 — 18 — 目录 ? 一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断….………………………………………………… 3 二、紫竹医药公司组织结构的设计思路………………………………………………………… 19 ? ? 三、紫竹医药公司组织结构设计方案…………………………………………………………… 45 四、中期组织结构设计方案－部门职能职责与岗位设置...…………………………………… 61 五、中期组织结构设计方案－相关流程体系…...……………………………………………… 83 附录：分销商管理模型参考····························································································· 178 终端拉动管理模型参考·························································································· 191 ? ? ? 北大纵横 — 19 — 紫竹医药经营有限公司的组织体系设计需要系统地考虑目前影响企业营销竞争 力的各项因素，最终目的是提升企业的总体营销竞争能力 外部市场 - 紫竹医药面临的宏观环境发生了什么变化？这对于 企业的营销运作产生了什么影响？ - 面临的产品市场是在快速增长还是处于停滞状态？ 对营销组织的要求是快速扩张还是精耕细作？ 营销战略 - 企业不同产品的客户有什么不同？对应的消费模式如 何？各产品的市场定位与营销策略是什么？ - 企业不同产品的渠道模式、终端管理有何不同？侧重 点在哪里？ - 不同区域市场的销售模式如何确定？对应的 渠道结构与渠道管理策略应该是什么样的？ - 行业营销模式发生了怎样的变化？市场竞争的 核心成功要素发生了什么变化？对组织的 运作提出了什么要求？ - 营销组织结构设计的基本思路和方法是什么 ？适合企业业务特点的组织结构应该是客户 型、渠道型还是产品型？ - 营销组织的职能在总部与地区之间如何划分 ？营销流程体系如何与组织结构匹配？ - 现有的人员状况是否能够满足目标组织结构 运转的人员素质要求？ 提升企业总体 营销竞争能力 - 竞争对手的营销策略发生了什么变化？ - 为了实现企业的营销目标，确保组织体系能 正常运转，企业的营销人员应该具备什么样 的技能？营销人员的培训体系需要如何设计 ，以强化销售人员销售效率与效果？ - 目前营销人员业绩考核机制和激励机制怎样？实际执 行中有什么样的问题？什么样的业绩考核与激励机制 能够促进营销策略和组织变革的实现？ 营销组织 营销支持 北大纵横 — 20 — 外部市场 营销战略 从外部环境来看，经过多年的迅猛发展，目前中国的制药企业普遍面 临着诸多来自于各方利益群体的压力与挑战 说 明 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 政府主管部门 6 7 2 8 3 医 院 患 者 4 ? 制药企业互相之间的竞争，如终端拦截、渠道拦截、带金 销售等等成为普遍行为； ? 国内医药渠道原有的省、市、县级顺序流通结构处于巨变 之中，各类渠道主体并存与市场之中，串货、易货等行为成 为流行，如何设计有效的渠道策略，进行有效的市场管理成 为各医药公司必须面对的重大问题； ? 医院采用招标形式进行药品采购成为医药公司经常面对的 问题，同时学术推广的效用愈来愈低，临床带金销售成为普 遍现象； ? 患者用药常识不断提高，原来行业里屡试不爽的广告高空 轰炸＋地面终端覆盖的销售形式边际效用逐年递减； ? 药店的处方药销售虽然在国家药品分类管理的背景下受到 冲击，但连锁药店数量不断扩大，以及平价药店以品牌药“ 祭旗”行为的此起彼伏，对医药企业的市场形象和市场管理 带来极大困扰； ? 政府相关部门近期进行了第18次药品降价，同时计划选择 部分政府定价药品试行从出厂环节核定价格，重点打击医药 行业商业贿赂、颁布了多项管理规定，遏制一药多名、虚假 广告现象，对药品包装做出明确规定，并要求在药品外包装 标示建议零售价等等； ? 政府相关部门要求流通环节加价率不得超过15％； ? “国八条”规定公立医院加价率不得超过 15% 、进一步规范 医院诊疗和用药行为，制定药品临床应用指南，防止过度医 疗；合理调整医疗服务价格；强化医疗保险对医药费用的制 约作用； — 21 — 制药 企业 1 代 理 商 制药 企业 5 药 店 医药产业价值链 北大纵横 外部市场 营销战略 具体到紫竹医药公司，这些挑战对企业的营销运作直接带来了影响 营销组织 提升总体 营销竞争能力 营销支持 关键影响因素 ? 药品采购招标普遍； 医院 销售 环节 对紫竹医药营销组织运作的要求 ? 需要有明确的医药采购投标的组织管 理体系，以避免各地价格的不一致引 发市场崩盘危机； ? 带金销售虽不失为短期打开并巩固市 场的有效手段，但产品本身以及有效 的组合化的产品推广手段才是促进医 院销售的长久之计，同时加上政府对 广告、包装等等的限制，如何通过组 织体系调整强化产品的市场推广职能 是紫竹医药需要面对的重大问题之一； ? 如何通过组织体系调整实现有组织的、 高效率的药店终端反拦截？ ? 如何强化对大型连锁药店的销售管理， 确保对这一新兴药品零售业态给予足 够的关注？ ? 如何通过组织结构调整，逐步实现渠 道架构和渠道策略的调整，以实现有 效的市场管理？ ? 政府打击商业贿赂，使得临床带金短期内难以操作， 长期来看难以为续； ? 流通环节加价率不得超过15％也使得企业或渠道通 过带金进行临床推广销售的财务风险进一步加大； ? 通过学术会议进行产品推广的效用愈来愈低； 药店 销售 环节 ? 带金销售、终端拦截普遍； ? 连锁药店增加； ? 平价药店拿品牌药“祭旗”行为此起彼伏； 渠道 流通 环节 ? 国内目前各类渠道主体并存，串货、价格倒挂、 易货等行为盛行，有效的市场管理难度越来越大； 同时从长远来看，医药商业公司的行业集中度将 不断加大，企业不同产品在同一地域采用同一渠 道的比例未来将逐渐增加； ? 政策遏制一药多名、虚假广告现象； ? 对药品包装做出明确规定，并要求在药品外包装标 示建议零售价等； 促销 环节 北大纵横 — 22 — 外部市场 营销战略 从行业整体发展趋势来看，医药行业的渠道模式和营销竞争重点未来 将逐渐发生变化… 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 和大部分行业一样，医药行业营销领域的竞争重点必然会经历一个由容易见效的短期营销行为向需要长期投入的长期市 场行为演变的过程，未来医药企业之间互相竞争的不仅仅是谁跑的“快”，即谁的“招”更多，更要比谁能跑得更“久 ”，即谁的市场做的更扎实。从其他行业的经验来看，未来的赢家属于那些各项营销基本功扎实，同时又不断在营销上 创新的企业。 90年代中期至今 “代理商导向“ 未来数年内 “终端导向” 渠道和终端竞争日趋激烈，终端类型和销售比例不 断变化。类似于快速消费品行业经历过的的“坐批 衰落，行批崛起”一样，医药生产厂家倾向于主动 服务于医院和药店以掌控市场，现有商业客户也逐 渐向终端掌控型转变，只有拥有终端销售网络的医 药商业公司才会在未来的竞争中胜出。 渠 道 模 式 随着国内医药行业的发展及各类药市的兴起，民 营或个体私营的医药商业公司以其灵活多变的机 制优势冲击了原国营一二三级顺序批发站式的医 药渠道销售网络，中国医药市场流通格局发生巨 变，医药生产企业通常通过广告拉动加密集分销 ，通过渠道广泛铺货的形式来进行产品销售。 营 销 竞 争 重 点 创新的产品概念与包装 大量的广告投入 广泛的终端覆盖与带金销售 有明显疗效的产品 组合化的品牌与推广手段 有效的渠道与终端管理 高素质的营销团队 北大纵横 — 23 — 外部市场 营销战略 在行业管理环境进一步完善的情况下，紫竹各主导产品目前的渠道成 员类型以及终端类型未来也将随之进行演变… 渠道成员类型变化趋势 目前 未来 ?长期来看，随着国 家行业管理力度的加 大，以及正规医药公 司逐渐认识到计生药 品的盈利前景并对其 销售终端类型进行逐 步开发，紫竹医药公 司未来的渠道成员将 逐步过渡到以正规医 药公司为主的局面 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 终端类型变化趋势 目前 未来 ?未来逐步以药店 为主 毓婷 米非司酮 ?目前毓婷和米 非的渠道成员构 成中均存在部分 渠道成员挂靠正 规医药公司，以 其名义进行运作 的现象 ?目前以药店、 成人保健品店为 主 ?目前终端类型 以医院、各类小 诊所、成人保健 品店为主，正规 医院并不是米非 主流销售渠道 ?未来将逐步发展 成以医院、小诊所 为主为主，非主流 终端销售占比将逐 渐减少 金毓婷 ?随着政策环境变化逐渐调整 ?目前终端以药 店、成人保健品 店为主 ?未来逐步以药店 为主 北大纵横 — 24 — 外部市场 营销战略 为了适应这些变化，紫竹医药公司也需要与时俱进，根据医药营销价 值链的特点对现有的渠道模式和渠道管理逐步进行调整… 紫竹医药营销价值链 紫竹负责 紫竹与代理商分工负责 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 建议的紫竹医药渠道销售模式 ? 在医药行业渠道模式由“代理商导向”向“终端导向” 型的转变过程中，先行的企业更容易长久占据市场优 势，形成渠道或终端的近似垄断状态，后续跟进的企 业往往要花费更大的代价才能打破这种格局； ? 紫竹可以在目前金毓婷实施地市独家代理、由代理商 进行终端维护的渠道模式基础上，不断改进代理商管 理思路和方法，逐步系统的建立起如“严格划定代理 商经营区域、要求代理商与紫竹共享下游商业和终端 数据/信息以提供产品具体流向、进行价格级差体系的 严格控制、对代理商进行终端销售推广与覆盖进行考 核、要求代理商配合厂家进行广告宣传和制定销售计 划、提供物流配送服务等”多维度的代理商管理政策 体系； ? 紫竹在考虑搭建代理商管理的基本框架时可参考北大 纵横为本项目免费提供的附件：《分销商管理模型》、 《终端需求拉动模型》； ? 在金毓婷这种市场掌控导向型的渠道模式建设过程中， 紫竹应该考虑将其成功经验进行移植，对其它主导产 品如毓婷、米非等产品的流通渠道进行分阶段、分地 域、分步骤的渠道管理模式变革，以最终实现公司整 体相对平稳的、领先于竞争对手的渠道模式转变，建 立起与代理商一体化的市场管理与运作组织体系，及 时占据市场和渠道中的制高点。 — 25 — 紫竹医药 特殊消费团体（如 大型连锁药店） 业务员 1.选择 2.指导 3.协调 4.评估 付款 补货 代理商 医药代表 1.临床促销 2.学术推广 3.咨询 4.信息 “推”、“拉” 对象统一 OTC代表 付款 补货 1.促销 2.理货 3.推广 4.信息 “推”、“拉” 对象不同 医院 终端药店 市场工作 1、学术推广 2、专家维护 3、产品咨询 4、信息分析 市场工作 1、广告宣传 2、促销 3、保健咨询 4、信息分析 患者 北大纵横 外部市场 营销战略 同时明确不同产品的营销思路… 营销组织 提升总体 营销竞争能力 营销支持 建 议 消费特点 产品示例 成熟期产品：
毓婷 销售重点 通过稳定药店等各类铺货 率、一定程度的终端理货 和促销，以维持品牌知名 度来稳定销售 逐级提升不同市场级别的 终端铺货率，高频次的终 端理货和促销以及锻造产 品美誉度来提升销量 对营销组织的要求 中等程度的组织努力 OTC 患者购买行为高度理性 ，有需要时才选择购买 ，购买时药店等专业人 士的推荐和对药品品牌 的认可度直接影响消费 者的最终选择。 成长期产品：
金毓婷、易贴 好等 专门的队伍，大量的 市场开发投入 RX 医院是最大的终端消费 场所，且药品的使用权 和选择权分离，由于医 生和患者之间的绝对信 息不对称，导致选择权 为医生所有，患者有使 用权，但他自己选择选 择使用哪种药品，消费 多少。 成熟期产品：
米非司酮 稳定现有覆盖医院的使用 率，以及通过商业覆盖其 他终端类型、以市场推广 挤占其它替代疗法市场空 间、引导患者来扩大用量 不断提升医院终端覆盖率 ，通过学术推广和临床推 广来提高医生对药品的认 可度，扩大销量 中等程度的组织努力 中等程度的市场投入 成长期产品：
孕三烯酮、复 方樟柳碱 专门的队伍，组合化 的、多维度的产品促 销努力 北大纵横 — 26 — 外部市场 营销战略 …和不同区域市场的策略重点 营销组织 提升总体 营销竞争能力 营销支持 建 议 区域市场结构 高 营销组织设立及策略重点 Ⅰ类区域 紫 竹 产 品 在 当 中 地 的 竞 争 优 势 Ⅰ类区域：考虑设立自己专门的终端促销 队伍，以自我营销为主，商业流通渠道为 辅，当地代理商以地区独家经销方式为主 ，整体掌控当地市场的运作； Ⅱ类区域：考虑以代理商覆盖绝大多数终 端为主，代理商的数量设定以有限跨区域 竞争为主导思路，设立紫竹当地队伍的指 导思路是确保有足够的人员对当地的一、 二级代理商进行管理，组成商业销售联合 体，并维护市场秩序和进行代理商促销； Ⅲ类区域：主要依靠当地的代理商对终端 进行覆盖和促销，采用密集分销形式，鼓 励代理商之间的有序竞争，以达到最大化 市场覆盖和销量的目的，紫竹在当地投入 少量人员，以维持市场秩序和日常的发货 、收款工作为主。 Ⅱ类区域 Ⅲ类区域 低 低 中 高 药品消费发达程度 北大纵横 — 27 — 外部市场 营销战略 这种营销思路的调整必然会带来未来对现有组织结构进行相应调整的 需求 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 现有结构 ? 一部负责产品毓婷、米非 等的销售额占全公司2/3左 右，目前部门以维护原有 渠道为主要工作 ? 二部所负责的产品种类较 多，其中主要的处方药3种、 OTC产品2种； 1 组织调整目标 逐步调整，以降低业务波动风险 调整思路 ? 加大金毓婷渠道建立和管 理工作，摸索积累系统的 渠道管理经验； ? 将终端类型一致的产品统 一管理，复制金毓婷和其 他企业的渠道管理成功模 式和经验，逐步实现渠道 模式调整，并对这些产品 最大化共享渠道通路和终 端维护队伍； ? 对于公司主导产品渠道模 式的调整，需事前详细计 划，并逐步实施，以最大 程度降低业务波动的风险。 2 强大的产品管理与市场推广工作与销售紧密结合 ? 新药部的主要任务是建立 金毓婷的全国渠道，其它 产品如21+7主要通过计生 委采购、悦可婷销量较小， 4 均不是部门主要工作 ? OTC部目前只负责毓婷的 药店终端维护 ? 各部门分别设定区域和渠 道管理办法，大部分省区 各部门均有人员 3 实现系统有效的渠道管理 终端类型一致的产品尽量采用同一渠道，以简化渠道管 理难度 5 最大程度共享终端队伍 北大纵横 — 28 — 外部市场 营销战略 在明确组织结构调整的目标和思路以后，我们还需要结合企业现实的 人力资源状况来进行具体方案的设计 销售人员整体年龄结构 销售人员整体学历结构 初中 6% 大本 12% 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 55岁以上 1 46岁－55岁 36岁－45岁 25岁－35岁 25岁以下 0 20 56 40 60 80 100 ? 全体销售人员平均年龄为33.5 29 47 82 中专 21% 中技 9% 大专 35% 高中 17% 各销售部门年龄结构 平均年龄：40岁 100% 80% 60% 12 1 16 28 岁，其中一部人员年龄结构明 显高于其他几个部门 ? 53％的人员为高中及以下学历 ，整体受教育水平偏低 1 6 各销售部门学历结构 10 30 9 3 34 35.7岁 27.3岁 27.9岁 0 12 1 6 31 100% 80% 55岁以上 46-55 36-45 26-35 25岁以下 11 60% 40% 20% 0% 16 2 12 5 一部 36 10 二部 4 3 新药部 23 7 OTC部 40% 20% 0% 13 2 32 11 29 中技、初中 高中、中专 大专 大本 14 一部 二部 新药部 OTC部 北大纵横 — 29 — 外部市场 营销战略 整体上看，紫竹的销售队伍受教育水平不高，部分人员年龄偏大，短 期内不宜在紫竹实施对人员综合素质要求较高的组织结构模式 大区经理年龄结构 25岁－35岁 27% 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 大区经理学历结构 中专 9% 高中 18% 46岁－55岁 55% 36岁－45岁 18% ? 省区经理年龄结构 25岁以下 3% 大区经理群体只有55％的人拥 有本科学历，且55％的人员年 龄在45岁以上 ? 省区经理平均年龄39.1岁，26 ％的人员年龄在45岁以上，且 70％以上的人员为专科及以下 学历 大专 18% 大本 55% 省区经理学历结构 中技 初中 10% 中专 3% 6% 高中 19% 大本 29% 46岁-55岁 26% 25岁-35岁 32% 36岁-45岁 39% 大专 33% 北大纵横 — 30 — 外部市场 营销战略 具体到营销组织的设计，类似于紫竹医药这样拥有处方药和OTC产品 的多产品营销组织有三种基本设计思路 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 模式一：完全按产品划分 公司总部 事业部A 事业部B 营销 生产 研发 其它 模式二：部分功能整合 公司总部 营销 模式三：功能全部整合 公司总部 事业部A 生产 研发 采购 其它 事业部C 营销 生产 研发 其它 事业部A 营销 生产 研发 其它 事业部B 营销 生产 研发 其它 事业部C 营销 生产 研发 其它 事业部B 生产 研发 采购 其它 营销 产品A 结构 营销 生产 研发 其它 产品B ? 各个产品线建立自己完全独立的 营销组织体系 特点 ? 营销总部和区域均按产品分开 ? 各营销组织直接由产品线事业部 管理和控制 ? 各个产品线建立自己独立的营销 组织体系 ? 公司层面负责提供如物流、信息 、财务等统一的服务 ? 各项营销支持的费用在各个产品 线之间摊销，各个产品线完全独 立核算 ? 飞利浦 ? 科龙 ? 各个产品线不负责营销，只负责 有关生产、研发、采购等功能 ? 公司建立完整的多产品营销平台 ，负责所有产品的营销 ? 各项营销费用在各产品之间摊销 ，各个事业部独立核算 ? 宝洁 ? 海尔 举例 ? 阿尔卡特 ? 美的 北大纵横 — 31 — 外部市场 营销战略 三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为在产品独立性和资源协 同性上进行了较好的结合而被一些单品牌的企业所广泛采用 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 模式一：完全按产品划分 ? 产品营销独立性很强 ? 充分适应各个产品行业和客 户的差异性 模式二：部分功能整合 ? 产品营销独立性很强 ? 较能适应各个产品行业和客 户的差异性 ? 部分资源可以实现协同 ? 营销组织调控性较强 ? 具有一定的产品延展性 模式三：功能全部整合 ? 营销资源充分协同 ? 营销平台的产品延展性很强 ? 有利于控制 ? 有利于公司利益和各产品线 利益的高度统一 对紫竹的启示 对于紫竹这样拥 有计生产品、处 方药产品、OTC 产品等多条产品 线的企业，其营 销组织的设计可 以考虑部分功能 整合的设计思路 ，以同时实现营 销资源的协同和 产品线的个性化 运作 优点 ? 有利于各产品线的战略拓展 和业务拓展 ? 公司高层对各产品线的管理 重点简单明确 ? 有利于高层决策者从日常管 理向战略管理转移 ? 资源无法实现协同 缺点 ? 存在产品线利益和公司总体 利益冲突的矛盾 ? 存在潜在的产品线失控危机 ? 营销组织的产品延展性不强 小 大 ? 日常管理和协调的工作量较 大 ? 存在产品线和公司总体利益 冲突的矛盾 ? 高层决策者的精力无法充分 转移 ? 不利于弱势产品的销售 ? 对市场营销功能有非常高的 要求 ? 不利于各产品线的独立发展 ? 较难适应行业或客户跨度较 大的局面 协同与控制 大 小 独立与差异 — 32 — 北大纵横 外部市场 营销战略 具体单个产品或产品线内部营销组织的设计，则更加强调职能的强化 和适应营销组织服务对象的变化 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 营销组织具有的功能 营销组织面对的对象 适应渠道的 变化 营销执行 适应消费者 的变化 营销组织 营销组织 营销策划 营销支持 / 控 制 适应企业内部 其它组织的变 化 北大纵横 — 33 — 外部市场 营销战略 从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品内部营销组织的设计有 两种不同的思路 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 根据职能划分进行设计 营销组织 根据服务对象进行设计 营销组织 营销策划/ 计划 营销执行 营销支持 / 控制 销售 (针对客户) 市场 (针对消费者) 商务 (针对组 织内部) 特 点 描 述 ? 强大的营销策划与计划体系，包括针对消费者的 促销策划，产品推广等，还包括针对代理商的销 售政策，价格体系，营销策略等方面的策划 ? 销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场 网络维护，销售实现等功能 ? 营销支持 / 控制部门负责提供订单 / 物流管理，费 用核算，人事行政等后勤支持和控制功能 ? 销售部门负责有关代理商的工作，包括渠道维护 ，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产 品销售主要起“推”的作用 ? 学术部门负责有关消费者的工作，包括产品推广 、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产 品销售主要起“拉”的作用 ? 商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人 事管理等支持和控制功能 北大纵横 — 34 — 外部市场 营销战略 按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体 系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 根据职能划分的营销组织 ? 各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划 、控制等功能相对独立 ? 强大的营销策划功能，有利于综合代理商和 消费者等多个角度来总体制定营销方案 ? 对销售的控制能力强 根据服务对象划分的营销组织 ? 营销组织针对性强，分别服务于代理商，消 费者，内部组织等不同对象 ? 销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合 ，具有较强的灵活性 ? 有利于组织内部的责、权、利明确，各个部 门之间有清晰的边界 对紫竹的启示 处方药与OTC产 品的销售特点各 不相同，处方药 的销售需要强大 的学术推广支持 和临床促销能力 ，而OTC产品需 要的是强大的市 场策划、宣传推 广能力，以及渠 道规划与管理能 力和终端维护能 力，可考虑根据 两条产品线的销 售特点在组织上 进行分线管理 ? 销售部门只负责执行策划部门的客户政策， 推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤 积极性 ? 灵活性弱 ? 有可能会导致策划的方案脱离销售实际 ? 销售部门如果无法完成任务，往往将责任推 到策划部门身上 ? 销售和市场有可能会出现脱节现象 ? 对营销组织负责人有较高的素质要求，并需 要承担大量的决策和协调工作 ? 对销售的控制力度不强 适用范围 ? 品牌是促进销售的最重要因素 ? 一般于快速消费品行业，如：可口可乐 ? 代理商和产品推广是销售业绩的核心要素 ? 一般用于耐用消费品行业，如：海尔 北大纵横 — 35 — 外部市场 营销战略 国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 德国先灵 德国先灵采用了销售人员以地区管理为主，市场人 员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商 业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组 营销总监 销售部经理 学术部经理 医学部经理 总经理 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 案例分析 其它部门 商务部 东部大区 经理 北部大区 经理 南部大区 经理 产品经理 A ? 产品经理 E 商务经理 Rx地区经 理 OTC地区 经理 助理产品 经理A 助理产品 经理E 销售主管 销售主管 医 药 代 表 医 药 代 表 O T C 代 表 北大纵横 ?先灵以处方药产品为主，OTC产品占比较小，所以在大区级 别没有将OTC与处方药分开；在各省区一级也只是在OTC产 品销量较大的省单独设立OTC地区经理，而在其它地区则是 由Rx地区经理兼任。
?先灵只在销量大的地区设立销售主管，在一般的地区由地 区经理兼任销售主管。
?处方药销售代表按产品线分组。
?产品经理按产品线进行管理，负责该产品线的推广计划、 策划、学术、市场研究等工作。
?助理产品经理负责产品线的促销、推广活动、信息收集和 分析等工作，在各大区配合办公，向产品经理汇报。 — 36 — 外部市场 营销战略 国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 阿斯利康 阿斯利康组织架构的设计是针对产品特点进行分类 管理，产品经理按产品线管理，公关部负责企业形 象宣传和品牌塑造 总裁 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 其它部门 普药部 副总裁 特药部 副总裁 OTC部 副总裁 商务部 公关部 销售行政部 销售部 学术部 ?阿斯利康去年开始将全国从3个 大区细分为5个大区，主要原因 是为了提拔人才； ?商务部负责制定代理商管 理政策、商业策略、代理 商日常管理如发换货、回 大区 ?? 经理1 大区 经理5 款等； ?商务部每周将销售流向交 送销售行政部，并将电子 办事 ?? 处1 办事 处n 版发送各销售部办事处经 理；销售行政部负责各项 商务 主管 数据的收集和分析； ?公关部负责企业整体的形 大区 ?? 经理1 大区 经理5 产品线经理 ?在销售额超过一定标准的省设 置办事处，达不到的省区就近 合并建立办事处；业务小的办 办事 ?? 处1 办事 处n 产品经理 事处不设销售主管； ?学术部的主要职能是：制定产 品发展策略、产品定位和推广 计划； 销售 主管 助理 产品经理 ?学术部掌握大部分推广活动的 销售 代表 财务资源，但大区经理和办事 处经理也有一定财权，可自己 安排一些市场活动。
商务 专员 象宣传、品牌塑造和维护、 政府事务等工作。 北大纵横 — 37 — 外部市场 营销战略 国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 杨森 杨森组织架构的设计是基于其已有的稳定 的商业客户及处方药和OTC客户源，通过集 中管理，以维持与现有客户的良好关系 Rx事业部 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 总经理 案例分析 OTC事业部 商务部 政府事务部 销售总监 市场总监 销售总监 市场总监 其 它 部 门 中枢神经组 多种产品组 学术部经理 医院组 药店组 Broad 小医院组 学术部经理 Director 大区 ?? 经理1 大区 经理8 产品经理 大区 ?? 大区 经理1 经理8 产品经理 大区 经理 ? 政府事务部负 责企业整体的形 象宣传、品牌塑 造和维护、政府 事务等工作。 地区 经理1 ?? 地区 经理n 助理 产品经理 地区?? 地区 经理1 经理n 地区 经理 助理 产品经理 商业 代表 销售 主管 销售 主管 销售 代表 销售 代表 — 38 — 北大纵横 外部市场 营销战略 国外医药企业中国营销组织体系的实践也为我们提供了良好的借鉴－ 罗氏 罗氏采用了销售人员以地区管理为主， 市场人员以产品线管理为主的管理模式 ，销售代表分为商业和医药两类代表， 其中医药代表按产品线分组 营销总监 销售总监（销售 代表150人） 市场总监 总经理 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 案例分析 其它部门 商务部 南方大区 经理 中部大区 经理 北方大区 经理 产品经 理A ? 产品经 理E 办事处A ? 办事处Z ?罗氏以处方药产品为主，OTC产 品占比较小，所以在大区一级 未将两者分类管理； ?罗氏由于品种较多，而且多数 为新特药品，所以将销售代表 按产品线分组 ?同时，罗氏仍然将销售队伍按 地区进行管理，以保证指令链 的畅通和高效 — 39 — OTC组 制药组 商 业 代 表 医 药 代 表 商 业 代 表 医 药 代 表 组 A ? 医 药 代 表 组 D 北大纵横 外部市场 营销战略 考虑到OTC产品的营销愈来愈类似于快速消费品，我们也借鉴了一些 成功的快速消费品企业的营销组织模式－可口可乐 可口可乐的学术部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 案例分析 总经理 工程 财务 人事 市场 生产 销售 广告/促销 大客户 特选渠道 非碳酸饮料 核心客户 营业所 - 广告/促 - 针 对 销 的 执 卖 场 行 的 客 及 促 方案 大 - 负 责 学 - 水 、 橙 等 校 、 企 汁 等 产 户 事 业 劳 品 的 管 销 防 用 品 理 市 场 的 渗透 - 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 - 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担) 北大纵横 — 40 — 外部市场 营销战略 考虑到OTC产品的营销愈来愈类似于快速消费品，我们也借鉴了一些 成功的快速消费品企业的营销组织模式－宝洁 宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 案例分析 宝洁公司 客户生产发展部 (销售部) 市场销售部 市场研究部 市场调查部 学术部 广告部 公关部 产品发展部 产品供应部 财务部 ? 渠道开发和 维护 ? 渠道管理 ? 销货 ? 销售实现 ? 促销执行 ? 营销执行功 能 ? 负责协 调学术 部和销 售部的 关系 ? 组织信息 ? 进行消 收集和汇 费者调 总 查 ? 市场研究 ? 建立消 费者数 ? 消费者研 据库 究 ? 研究消 费者形 态 ? 制定营销 ? 品牌推 策略 广 ? 制定营销 ? 广告管 理 计划和总 体预算 ? POP设 ? 促销设计 计 ? 促销管理 ? 媒体组 织策略 ? 促销物料 管理 ? 品牌维 护 ? 公共关 系协调 ? 产品管 理 ? 产销结 合 ? 新产品 开发研 究 ? 物流配 送 ? 仓库管 理 ? 开单 ? 制票 ? 货款管 理 ? 费用控 制 营销执行 功能 营销策划功能 营销支持功能 北大纵横 — 41 — 借鉴国外医药企业和快速消费品企业的组织结构，结合前面所述外部环境和企 业未来营销模式的变化，以及营销组织结构设计的方法，我们形成了对于紫竹 医药公司未来营销组织体系设计的基本思路 外部市场 营销战略 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 产品线 ? 考虑将处方药和OTC产品 分别集中到两个部门，对 产品进行分线管理和销售 处方药 ? 处方药产品销售组织内部 可以考虑根据不同的营销 对象，对销售、市场、商 务进行划分 OTC ? OTC产品销售组织内部可 以考虑根据营销策划、营 销执行、营销支持/控制的 职能进行划分设计 基本 思路 设计 出发点 ? 处方药和OTC产品面临的 销售终端、消费者消费模 式、销售重点差别很大， 分别集中到不同的部门进 行营销有助于资源的协同 配置和产品线的独立发展 ，更有助于对市场进一步 的统一管理和深入经营。 ? 处方药产品的销售环节中 ，销售、市场和商务功能 面对的服务对象不尽相同 ，且各个部门之间有清晰 的边界，互相协调配合的 事务并不复杂，三个职能 的独立有助于组织内部的 责、权、利明确，提升对 各自服务对象的服务质量 和响应速度。 ? OTC产品的销售越来越类 似于快速消费品行业，品 牌、营销策划、渠道策略 与管理成为企业的营销重 心，将营销策划和营销执 行的职能进行划分设计有 助于在企业内部形成PDCA 的营销闭环运作，提升组 织整体的营销能力。 北大纵横 — 42 — 外部市场 营销战略 在对组织结构形成基本设计思路的同时，还需要考虑如何系统构建营 销组织内部的流程体系… 提升总体 营销竞争能力 营销组织 营销支持 示例 营销业务流程 1 营销计划与管理流程 ? 年度销售目标,营销计划 和预算编制的制定 ? 月度销售计划调整流程 ? 营销目标和预算编制的 调整 2 市场管理流程 ? 市场和竞争对手信息收 集流程 ? 市场 /竞争分析流程 ? 价格制定流程 3 销售管理流程 ? 新分销商的选择与评估流程 ? 年度分销商维护流程 ? 日常的分销商档案维护流程 ? 订单处理 ? 备货发货 ? 退货管理 ? 换货管理 ? 返利管理 ? 销售费用的使用管理 ? 客户投诉管理 ? 市场促销活动管理 ? 广告媒体活动流程 ? 公共关系流程 ? 市场活动有效性的跟踪 流程 ? 市场费用的使用 ? 客户满意度调查 ? 客户培训 北大纵横 — 43 — 外部市场 营销战略 以及相对应的营销支持体系 营销组织 提升总体 营销竞争能力 营销支持 ? 为了实现企业的营销目标，确保 未来设计的组织体系能够有效运 转，企业的营销人员应该具备什 么样的素质与技能？ 营销人员的素 质能力要求 营销人员的 培训体系 ? 营销人员的培训体系需要如何设 计，与业绩考核以及激励机制如 何协调运转，以提高销售人员的 销售效率与效果？ 营销支持系统 ? 营销人员的薪酬分配体系应该基 于销量还是目标达成率？如何体 现地区间销售难易的差异和人员 努力程度的不同？现有的薪酬体 系如何向新体系平稳过渡，以促 进组织变革的成功进行？ 北大纵横 营销人员的 激励体系 营销人员的 业绩考核 ? 目前营销人员业绩考核体系如何 设计？考核维度、考核指标、考 核周期、考核主体如何考虑？在 结果性指标和过程性指标之间如 何平衡？未来的业绩目标如何设 定？如何通过考核驱动组织的正 常运转，确保企业战略目标在一 线得到强化执行？ — 44 — 目录 ? 一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断….………………………………………………… 3 二、紫竹医药公司组织结构的设计思路………………………………………………………… 19 ? ? 三、紫竹医药公司组织结构设计方案…………………………………………………………… 45 四、中期组织结构设计方案－部门职能职责与岗位设置...…………………………………… 61 五、中期组织结构设计方案－相关流程体系…...……………………………………………… 83 附录：分销商管理模型参考····························································································· 178 终端拉动管理模型参考·························································································· 191 ? ? ? 北大纵横 — 45 — 北大纵横认为，紫竹医药营销组织设计和调整的最终结果是营造新的比较竞争 优势 ? 紫竹需要在总部和区域两个平台上建立起系统的营销功能，形成“立 体式”的营销功能体系，尤其需要强化产品线管理、产品策划、渠道 管理等方面的功能 ? 紫竹营销组织的设计应该形成较好的延展性，形成一个能够对新产品 进行快速市场导入和铺货上量的营销组织体系 ? 紫竹不应该采取对全国市场采取“全国一刀切”的模式，应根据各个 区域市场的重要程度、当地代理商的市场铺货能力/销售能力等因素 ，灵活的进行区域组织设计，以实现有效的区域市场运作 ? 医药企业的区域决策重心基本上都设在省级组织，紫竹可以考虑在条 件成熟的地区授予省级营销组织更大的营销决策权 ? 低组织成本策略在营销组织设计中应该得到体现，紫竹需要按照各区 域实际情况来配属各个区域的组织而不是求大求全 ? 更强的营 销功能 营造 紫竹 医药 营销 组织 的比 较竞 争优 势 ? 更具延展 性的营销 平台 ? 更灵活的 组织模式 ? 更快的反 应速度 ? 更低的组 织成本 北大纵横 — 46 — 我们考虑在未来远期，对紫竹医药公司北京总部横向基本职能的分配… 基本营销功能的分配 职能 分配 整合 (保留在 共享平台) 独立 (直接划 分到各产 品线营销 组织中) 营销计 划管理 及监控 渠道 管理 终端 促销 终端 销售 产品 管理 信息研 究与广 告促销 品牌推 广及公 共关系 客服 咨询 人事 管理 财务 核算 订单管 理与物 流储运 行政 支持 招聘、档 案、福利 渠道模式 与政策 协调 (按产品线 划分，企业 进行总体协 调和控制) 渠道维护 与管理 培训、薪酬、 考核 北大纵横 — 47 — …以及远期总体组织框架中纵向不同层级组织单元的职能定位 紫竹医药营销组织总体框架 组织单元 核心职能定位 核心营销职能 ? 负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策 ? 负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作 北京总部 营销决策与支持平台 ? 负责内部管理和建设 ? 负责对一线队伍提供业务指导 ? 日常性、区域性业务决策权力下放 ? 负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控 大区 营销监控与管理平台 ? 以促进销售目标完成、防范和控制风险为工作目标 ? 对省级办事处提供业务指导 ? 本省/市销售决策中心，在预算目标下，负责对本区域的日常性业务进行决策 ? 负责本省/市的销售队伍建设、业绩考核等内部的具体销售管理事宜 省级办事处 营销管理与执行平台 ? 负责拟定本省/市的市场策划和操作计划，并组织实施 ? 负责本省/市的渠道开发、管理与维护，以及终端销售、促销执行等具体的销售 业务操作 北大纵横 — 48 — 在此基础上，考虑到企业进行组织结构调整所带来的业务风险及实施难易程度 ，从时间维度出发，我们建议紫竹医药公司的组织结构变革分三步实施 近期（06年） 渠道模式调整 关键 ? 现有组织结构基本不变 活动 ? 进行充分的渠道调研分析，拟定渠道变 中期（07年-08年） 组织结构初步调整 ? 在渠道销售模式和渠道管理体系 ? 清晰之后，在销售一部有条件的、 分地区、按计划、有步骤的稳步 ? 推行 ? 同期将现有的OTC产品和处方 药产品逐步分产品线管理和营销 运作，然后在组织上独立成立处 方药事业部和OTC事业部 远期（08年） 深度整合营销组织 整合各部门商务人员，成立强 大而独立的商务部 原销售一部负责的产品，届时 根据业务与销售状况，考虑是 否分别划入处方药事业部和 OTC事业部，实现紫竹营销组 织的深度整合 革实施计划并逐步推行 ? 继续培养和稳定扩大OTC终端维护队伍 ? 办事处逐步实现集中办公，部分地区可 以考虑配备销售内勤，以便逐步实现当 地资源和信息的有效共享 规划 ? 稳定市场销量和加强渠道管理，对紫竹 来说，是目前最紧急也最重要的事情 思路 ? 考虑到销售一部与其他部门的整 ? 商务、市场、终端销售与推广 合风险以及可能造成的业务波动， 三支队伍并驾齐驱，最终形成 紫竹强大的市场营销组织体系 一部暂时不与其他部门合并或拆 ? OTC终端队伍建立时间不长，需要时间 分 来培养人才、积累经验，目前暂时还难 以实现全面的终端维护 ? 成立OTC事业部和处方药事业 部为未来的营销组织深度整合奠 ? 通过渠道模式的调整、市场销量的稳定、 定组织基础 OTC队伍的成长为下一步的组织结构变 革初步构筑业务基础和人员基础 — 49 — 北大纵横 在近期渠道管理逐渐规范，销量逐步稳定的情况下，紫竹医药可以考虑由现状 过渡到我们设计的中期组织结构设计框架方案 总经理 毓婷终端促销监控 总 部 层 面 学术部 产品线总监 产品经理 销售一部 商务总监 商务 部 处方药事业部 OTC事业部 销售 部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 大 区 层 面 大区 ? 经理1 大区 经理N 大区 经理 大区 大区 ?? 经理1 经理N 大区 经理 大区 大区 ?? 经理1 经理N 省 市 级 层 面 省区商务 省区商 ?? 代表1 务代表N 省区商务 代表 省区 ?? 经理1 省区 经理N 省区商务 代表 省区 ?? 省区 经理1 经理1 / 临床销 售主管 1 临床销 临床销 售主管 ?? 售主管 2 N 省区药店 销售主管 1 省区药店 ? 销售主管 N 临床代 临床代 ?? 表 表 药店促 药店促 ?? 销代表 销代表 学术部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售支持与控制部门 — 50 — 北大纵横 中期组织结构设计框架方案中紫竹医药公司北京总部部门设置的主要变化 紫竹医药 领导班子 说明（现有架构→中期架构） ? 办公室、计划业务部、质量客服部、财务 部其职能基本不变； ? 学术部内部考虑按处方药和OTC产品分线管 理，由部门领导兼任各产品线总监，下辖 各产品的产品经理，以更好的实现OTC和处 方药的市场职能； ? 销售一部基本职能不变，紫竹可考虑增设 一个临时性岗位：商务总监，由该岗位专 职负责制定和组织实施毓婷、米非产品的 渠道调整，逐步实现这两个产品渠道模式 的变革； ? 将销售二部、新药部内部目前负责的各类 产品划分为处方药与OTC两大类产品，分别 由新设的处方药事业部和OTC事业部全面负 责，两大事业部内部按照商业队伍和终端 销售/维护队伍两条职能线设置岗位； ? 现有 OTC 部划入 OTC事业部内，并由总经理 直接监控其对毓婷终端的维护状况，使其 成为所有OTC产品共享的终端维护队伍； 现有 架构 办 公 室 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 财 务 部 学 术 部 销 售 一 部 销 售 二 部 新 药 部 O T C 部 中期 架构 办 公 室 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 财 务 部 学 术 部 销 售 一 部 处 方 药 事 业 部 O T C 事 业 部 北大纵横 — 51 — 中期组织结构设计框架方案的关键特征 ☆ 新设部门 ☆ 关键变化 ? 学术部内部考虑增设或处方药产品线 和OTC产品线总监两个临时性岗位，可 由专人担任，也可根据紫竹现有人员 状况或由相关领导兼任； ☆ 设计出发点 ? 建议部门领导兼任产品线总监以区分处方药和OTC的推广 模式和人员技能的侧重。OTC可以通过加强媒体宣传以增 强市场拉力；处方药推广体现学术性，多层次、多手段地 对专家、医师进行推广和学术支持，积极参与科研临床活 动，树立产品高科技形象。学术部作为企业整体的学术部 门，也需要加强企业整体形象的宣传，并结合不同产品定 位，进行品牌形象宣传； ? 学术部 ? 销售一部 ? 销售一部目前基本职能不变，在内部 考虑增设一个临时性岗位：商务总监， 可由专人担任，也可根据紫竹现有人 员状况或由相关领导兼任； ? 由于销售一部现有产品毓婷和米非在紫竹销售额中占比很 高，加上其现有渠道成员和终端类型复杂，渠道模式调整 难度和风险均比较大，所以我们建议紫竹“谋定而后动”， 短期内对销售一部的组织结构不做重大调整，以免对公司 业绩造成重大影响； ? 同时我们考虑在销售一部内部新设商务总监这样一个临时 性岗位，由专人负责通盘考虑毓婷、米非的渠道模式和渠 道架构变革问题，商务总监需在对全国各地区渠道状况进 行详细调研的基础之上，协助部门领导和公司领导制定和 组织实施毓婷、米非产品的渠道变革计划，逐步实现这两 个产品渠道模式的变革； 北大纵横 — 52 — 中期组织结构设计框架方案的关键特征（续） ☆ 新设部门 ☆ 关键变化 ? 将现有销售二部处方药的临床销售与 商务工作单独独立成为一个处方药事 业部，内部划分为商务与临床推广两 支队伍； ☆ 设计出发点 ? 除米非司酮以外的处方药由一个部门进行统一管理 和市场运作，有利于处方药销售职能的专业化以及 渠道资源和医院终端客户的共享； ? 处方药事业部内部划分为商务和临床推广两支队伍 有助于现有销售二部人员的平稳过渡和调整安排； ? 处方药事业部应该不断提升其商业客户的质量，对 商业客户进行筛选，削减掉表现不好的代理商； ? 处方药事业部 ? OTC事业部 ? 将现有销售二部的OTC业务与新药部 OTC部进行合并，成立OTC事业部，内 部划分为商务与OTC终端维护两只队伍， 同时考虑针对连锁药店逐渐成规模的 形势在商务部内部设立专门的全国大 客户管理与服务岗位； ? OTC产品销售、商务与终端维护职能的归并有助于 OTC药品销售职能的专业化和各职能之间的协调配 合，最大化共享渠道资源和药店终端客户； ? OTC事业部内部划分为商务和临床推广两支队伍同 样有助于现有销售二部、新药部、OTC部人员的平 稳过渡和调整安排； ? OTC事业部内部的临床推广队伍应继续延续现有毓 婷终端维护的功能，其毓婷终端维护工作由总经理 直接管理； ? 其它职能部门 ? 办公室、财务部、计划业务部、质量 克服部基本职能不变； 北大纵横 — 53 — 具体到处方药事业部和OTC事业部省市级营销组织的设计，我们分别考虑了六 种情况 当地代理商没 有终端队伍进 行终端促销 当地代理商终 端队伍能覆盖 部分当地市场 ? 紫竹可以考虑在当地 自建队伍与代理商进 行终端分工 ? 或是通过要求代理商 扩大终端覆盖面或发 展其它代理进行终端 覆盖 当地代理商终 端队伍能完全 覆盖当地市场 一级 城市 ? 紫竹需要在当地自建 队伍进行终端覆盖 ? 或是考虑更换代理商 ? 紫竹在当地只需设置 商务代表对当地一级 代理商和二级代理进 行维护 1 2 3 二、三 级城市 ? 考虑更换代理商或是 帮助代理商发展二级 代理以进行终端覆盖 ? 帮助代理商发展二级 代理以进行终端覆盖 ? 通过省区商务代表对 当地代理商进行维护 4 北大纵横 5 6 — 54 — 在中期组织结构设计框架方案中，处方药的营销策略与计划、销售执行、产品与推广支持 、渠道维护与管理等职能在学术部和处方药事业部内部各部门之间的划分… 战略营销 流程 负责 部门 营销策略与计划 销售执行 产品与推广支持 渠道维护与管理 学术部、处方药事业部 分工配合 ? 学术部－产品定位与对应营 处方药销售部各省市 销售人员、代理商 ? 目标医院的开发及新品种的 学术部为主，处方药 销售部各区域配合 ? 年度媒体宣传计划的执行 ? 组织参加各类学术年会 ? 与销售部配合组织参加各地 处方药商务部为主 销策略的制定 主要 工作 ? 学术部－年度市场宣传和学 ? 代理商的选择、开发 ? 协助代理商进行二级代理 导入 ? 目标医院的客情维护和促销 术推广计划的制定 ? 处方药事业部－年度处方药 商网络的开发、管理 ? 协助代理商进行终端促销 ? 药品流向统计、催款 ? 协调冲突 上量 ? 市场信息反馈及客户档案建 的省级学术会议 ? 与销售部配合召开销售部各 销售目标、销售计划、费用 预算的制定 ? 处方药商务部－各产品对应 立 ? 及时准确的完成公司规定的 区域自行组织的科室会 ? 市场、产品、学术信息的收 的渠道策略、渠道政策的制 定和调整 ? 学术部研究分析樟柳碱的 各种销售报表 集、分析 ? 上海市眼科医药销售代 示例 产品差异化定位、学术推 广主题提炼 ? 处方药商务部研究制定针 表拜访某医院的药房主 任； ? 陕西省地区经理根据某 ? 学术部应重庆市地区经 对九州通类全国性商业公 司的渠道管理策略 ? 处方药销售部与学术部一 起研究米非司酮6月销量 下滑原因，制定应对计划 医药代表拜访医院反馈 信息，和省区商务代表 一起协商与某医药公司 谈判产品代理及医院开 户事宜 理要求，安排邀请某知 名眼科专家参加当地眼 科学术年会并作主题演 讲 ? 学术部与某医药杂志洽 ? 某省处方药商务代表拜 访某地市商业客户，劝 说从紫竹省区总代理进 货事宜 ? 某省商务代表发现异地 谈年度广告合作事宜 恶意串货，上报公司要 求处罚 ? 商务代表拜访某紫竹代 北大纵横 理商，了解其库存情况， 并要求尽快回款 — 55 — …和OTC产品的营销策略与计划、促销与推广、渠道管理、终端维护等职能 在学术部和OTC事业部内部各部门之间的划分 战略营销 流程 负责 部门 营销策略与计划 促销与推广 渠道管理 终端维护 学术部，OTC事业部 分工配合 ? 学术部－产品定位与对应营 学术部为主，OTC 事业部配合 ? 学术部主导全国年度媒体宣 OTC商务部负责 OTC销售部各区域为 主 ? 终端药店的拜访维护 ? 协助代理商进行药店终端 销策略的制定 主要 工作 ? 学术部－年度市场宣传和促 传和促销计划的执行 ? 各区域广告宣传安排和各类 ? 代理商的选择、开发 ? 指导代理商进行终端网络的 销推广计划的制定 ? OTC商务部－各产品对应的渠 道策略、渠道政策的制定和 调整，大客户策略的制定 ? OTC事业部－年度销售目标、 开发、管理 促销推广计划的制定，由 ? 指导代理商进行终端促销 OTC销售部征求各区域经理 和商务代表意见后拟定方案， ? 药品流向统计、催款 经学术部批准后执行，学术 ? 协调冲突 部监督 开发、铺货 ? 协助代理商进行终端促销 销售计划、费用预算的制定 ? 学术部研究分析金毓婷和 ? 学术部与国家计生委协 ? 某省OTC商务代表发现异 ? 某OTC代表每周根据固定 示例 毓婷的产品差异化定位、 市场推广主题提炼 ? 学术部研究制定针对桐君 调配合，在各地巡回开 展“关爱女孩”媒体宣 传活动 ? 学术部与“读者”杂志 地恶意串货，上报公司 要求处罚 ? 商务代表拜访某紫竹代 路线图拜访各家终端药 店，进行理货、客情维 系 ? 某OTC代表代表拜访某家 阁类大型连锁药店的渠道 策略 ? OTC事业部与学术部一起 洽谈年度广告合作事宜 研究金毓婷销量提升计划 理商，要求尽快回款， 同时根据OT终端C队伍反 馈金毓婷脱销状况，要 求代理商尽快补货 新开药店，劝说其从紫 竹区域总代理商处进货 北大纵横 — 56 — 在中期组织结构设计框架方案实施后，紫竹届时可以根据企业实际情况确定何 时向远期组织结构方案转变－远期事业部型组织结构方案 总经理 总 部 层 面 市场部 产品线总监 产品经理 商务部 处方药事业部 OTC事业部 学术 专员 销售 行政 市场 专员 销售 行政 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 大 区 层 面 大区 经理 大区 大区 ?? 经理1 经理N 大区 大区 ?? 经理1 经理N 省 市 级 层 面 省区商务 代表 省区 ?? 经理1 省区 经理N 省区 ?? 省区 经理1 经理1 / 临床销 售主管 1 临床销 临床销 售主管 ?? 售主管 2 N 省区药店 销售主管 1 省区药店 ? 销售主管 N 临床代 临床代 ?? 表 表 药店促 药店促 ?? 销代表 销代表 市场部门 渠道管理部门 销售部门 销售部门 销售支持与控制部门 — 57 — 北大纵横 远期事业部型组织结构方案中紫竹医药公司北京总部部门设置的主要变化 紫竹医药 领导班子 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 O T C 部 ? 办公室、计划业务部、质量客服 部、财务部职能基本不变； ? 考虑到销售一部的渠道销售模式 经过一段时间的调整后已经趋于 稳定，再加上国内医药流通行业 经过一两年的激烈变动，区域流 通渠道区域集中，而销售一部原 负责的毓婷和米非司酮销售工作 实质性为商务工作，主要进行代 理商的管理与维护，紫竹此时应 将处方药事业部和OTC 事业部内部 的商务部与其合并，成立公司整 体的商务管理部门，统一负责商 业客户的往来和管理； 说明（中期架构→远期架构 ） 现有 架构 办 公 室 财 务 部 学 术 部 销 售 一 部 销 售 二 部 新 药 部 中期 架构 办 公 室 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 财 务 部 学 术 部 销 售 一 部 处 方 药 事 业 部 O T C 事 业 部 远期 架构 办 公 室 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 财 务 部 市 场 部 商 务 部 处 方 药 事 业 部 O T C 事 业 部 北大纵横 — 58 — 如果届时人力资源状况与内部管理体系较为理想，紫竹也可以选择向远期组织 结构方案二转变－区域平台型组织结构方案 总经理 总 部 层 面 学术部 医药信 息及 公共关 系 OTC 产品 经理 RX组1 产品 经理 RX组2 产品 经理 RX组N 产品 经理 销售部 财 务 部 广告 宣传 销售行 政 商务管 理与拓 展 计 划 业 务 部 办 公 室 质 量 客 服 部 大 区 省 级 层 面 注：大区经理辖区的划分按 行政省.基本上每一个省为 一个大区.对于个别边远省 份可以由临近省份代管 OTC 组 RX 组1 RX 组2 大区（省） 经理 / 北大纵横 RX 组N 商 务 组 市 场 专 员 销 售 内 勤 办事处 学术部门 销售部门 销售支持与控制部门 — 59 — 远期区域平台型组织结构方案中紫竹医药公司北京总部部门设置的主要变化 紫竹医药 领导班子 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 O T C 部 说明（中期架构→远期架构） ? 办公室、计划业务部、质量客服部、 财务部职能基本不变； ? 学术部职能基本不变； ? 将销售一部、处方药事业部和 OTC 事 业部进行合并，在北京总部成立唯一 的产品销售部门－销售部，销售部下 辖销售行政、商务管理与拓展职能， 部门内设有若干大区（省）经理，各 省区经理在各省建立省级的销售组织 体系，下有处方药销售队伍、 OTC 终 端维护队伍、商务代表、市场专员和 销售内勤，区域市场的营销运作由省 区经理统一管理； 现有 架构 办 公 室 财 务 部 学 术 部 销 售 一 部 销 售 二 部 新 药 部 中期 架构 办 公 室 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 财 务 部 学 术 部 销 售 一 部 处 方 药 事 业 部 O T C 事 业 部 远期 架构 办 公 室 计 划 业 务 部 质 量 客 服 部 财 务 部 学 术 部 销 售 部 北大纵横 — 60 — 两套远期方案的比较 事业部型方案 ? 产品的分线管理，有助于产品线的统一管理和整 体运作，各产品之间分摊销售费用，降低总成本 区域平台型方案 ? 每个区域/省均建立了统一的管理和销售平台，有 助于区域市场的通盘考虑、管理和市场的作细作 深 ? 组织资源的重复设置最小化 优 点 ? 市场、商务、处方药销售、OTC销售四支队伍的统 一有助于职能的专业化与职能的进一步作深作细 ? 对各区域商务和销售执行人员的素质要求不高 ? 对两个事业部部长能力的要求很高 ? 难以实现RX产品向药店、OTC向医院的交叉销售 ? 对区域/省区经理的能力要求很高 ? 对紫竹总部营销管理与控制体系的要求水平很高 ，以实现对大区的有效管理、支持与监控 缺 点 北大纵横 — 61 — 目录 ? 一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断….………………………………………………… 3 二、紫竹医药公司组织结构的设计思路………………………………………………………… 19 ? ? 三、紫竹医药公司组织结构设计方案…………………………………………………………… 45 四、中期组织结构设计方案－部门职能职责与岗位设置...…………………………………… 61 五、中期组织结构设计方案－相关流程体系…...……………………………………………… 83 附录：分销商管理模型参考····························································································· 178 终端拉动管理模型参考·························································································· 191 ? ? ? 北大纵横 — 62 — 中期组织结构设计框架方案 总经理 总 部 层 面 学术部 产品线总监 产品经理 销售一部 商务总监 商务 部 处方药事业部 OTC事业部 销售 部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 大 区 层 面 大区 ? 经理1 大区 经理N 大区 经理 大区 大区 ?? 经理1 经理N 大区 经理 大区 大区 ?? 经理1 经理N 省 市 级 层 面 省区商务 省区商 ?? 代表1 务代表N 省区商务 代表 省区 ?? 经理1 省区 经理N 省区商务 代表 省区 ?? 省区 经理1 经理1 / 临床销 售主管 1 临床销 临床销 售主管 ?? 售主管 2 N 省区药店 销售主管 1 省区药店 ? 销售主管 N 临床代 临床代 ?? 表 表 药店促 药店促 ?? 销代表 销代表 学术部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售支持与控制部门 — 63 — 北大纵横 部门职责－学术部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 学术部属于公司职能管理部门，其主要职能为：市场信息收集分析、产品管理、市场活动的策划与组织、公司和 产品的宣传推广。具体部门职责如下： ? 负责依据市场营销策略、销售政策，制定产品市场策划并组织实施，及时修订策划保证产品营销目标的实现。
? 负责根据产品营销策划，在与销售部门充分沟通的基础上，组织、参加产品推广活动及各种展会，负责各地学术 推广活动的审批及档案管理，并定期对产品活动效果进行评估，调整产品定位、计划目标、媒介投放等，以使策 划不断完善，利于产品营销目标实现。 ? 负责构建并维护权威专家网络；负责与相关学术团体的联系，以寻求学术支持。
? 负责收集相关市场信息，定期提供相关市场分析报告，为公司决策提供更多的信息支持。
? 与研发中心密切合作，负责产品研发前的市场研究工作与新药上市前的临床研究工作。
? 负责产品知识培训，提高营销人员相关技能。 ? 负责参加公司相关工作会议并编写经营工作简报。 北大纵横 — 64 — 部门内部岗位结构－学术部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 部长 副部长 处方药产品线 总监 处方药产品经 理 OTC产品线 总监 信息经理 医学经理 宣传专员 OTC产品经理 医学助理 助理产品经理 助理产品经理 北大纵横 — 65 — 部门职责－销售一部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 销售一部属于公司业务管理部门，负责毓婷、米非司酮、米索等产品的销售，其主要职能为：负责代理商网络的 的开发、管理与维护，以促进公司产品的销售，并确保货款的及时回收。具体工作职责如下： ? 负责按照公司的年度营销目标制定部门营销工作方案、年度销售计划、费用预算，并组织实施，以完成年度各产 品的销售任务指标； ? 负责制定各产品销售的市场管理操作方案和销售政策，并组织实施； ? 负责各个产品代理商网络的开发与维护工作，建立相关销售网点和渠道； ? 负责确认代理商和客户的资格，签订销售合同，并做好监督、检查工作，负责收回货款，减少在途资金； ? 负责向计划业务部提供客户资料、合同文本、供货要求及执行价格管理办法等。
? 负责收集、调查和反馈市场信息，并配合、协助相关部门做好售后服务工作。 北大纵横 — 66 — 部门内部岗位结构－销售一部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 部长 商务总监 华东大区经理 华北大区经理 华南大区经理 省区商务代表 省区商务代表 省区商务代表 北大纵横 — 67 — 部门职责－处方药事业部的商务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 OTC事业部 商务 部 销售 部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 处方药事业部属于公司业务管理部门，其主要职能为：负责组织公司处方药产品的整体商务、临床销售工作，确 保销售目标的实现。处方药商务部是事业部内部的商务管理部门，负责公司处方药代理商网络的开发、管理与维 护，以确保处方药产品在渠道流通中的销售畅通，并确保货款的及时回收。其具体工作职责如下： ? 负责制定年度及月度全国商务渠道的销售计划及预算草案，并负责执行由事业部部长最终确定的计划； ? 负责处方药产品代理商的的开发、选择与评估，并根据代理商的合作配合和业绩完成等情况，提出渠道管理和调 整的方案并负责实施； ? 负责一级批发商客户的关系维护，定期对客户进行拜访，从一级批发商处了解紫竹产品的具体流向，协助一级批 发商进行二级批发商的维护； ? 负责与代理商及时沟通其商业库存情况，帮助其设定合理的紫竹产品库存，对其要货计划，与计划业务部及时沟 通，保证合同按时执行，发货及时，提高客户满意度，并负责组织收回货款，减少在途资金； ? 负责代理商档案的建立与及时更新，以及组织为代理商提供产品培训； 北大纵横 — 68 — 部门内部岗位结构－处方药事业部的商务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 OTC事业部 商务 部 销售 部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 处方药事业部部长 商务总监 销售总监 销售行政 大区经理 省市商务代表 北大纵横 — 69 — 部门职责－处方药事业部的销售部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 处方药事业部属于公司业务管理部门，其主要职能为：负责组织公司处方药产品的整体商务、临床销售工作，确 保销售目标的实现。处方药销售部是事业部内部的临床推广销售部门，主要通过参与招标以及医院终端促销来推 动处方药产品在医院的销售。其具体工作职责如下： ? 负责制定年度及月度的当地处方药渠道的销售计划及预算草案，并负责执行由事业部部长最终确定的计划； ? 负责了解本地区各级医院的基本情况，如：医院的级别，床位，门诊量，特色门诊以及采购量、各个科室的医生 情况以及竞争对手在各个医院的活动情况，并建立起目标医院客户档案； ? 维护与目标医院药剂室主任、使用药物的相关科室主任、有处方权利的医生、库管、财务等人士的良好关系，以 保证药品进入、处方上量、采购付款环节的顺利进行； ? 协助进行医院临床推广活动，专家学者讲座等市场活动，并监督临床费用使用情况； ? 准备医院招标的资料，了解医院招标的各种信息，并负责积极参与相关招标活动； ? 维护与当地招标办，卫生厅，药品监督管理局的良好关系； 北大纵横 — 70 — 部门内部岗位结构－处方药事业部的销售部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 处方药事业部部长 商务部总监 销售部总监 大区经理 省市区域经理 销售行政 临床销售主 管1 临床销售主 管2 ?? 临床销售主 管N 临床代表 ?? 临床代表 北大纵横 — 71 — 部门职责－OTC事业部的商务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 OTC事业部属于公司业务管理部门，其主要职能为：负责组织公司OTC产品的整体商务、终端促销工作，确保销售 目标的实现。OTC商务部是事业部内部的商务管理部门，负责公司OTC产品代理商网络的开发、管理与维护，以确 保OTC产品在渠道流通中的销售畅通，并确保货款的及时回收。其具体工作职责如下： ? 负责制定年度及月度全国商务渠道的销售计划及预算草案，并负责执行由事业部部长最终确定的计划； ? 负责OTC产品代理商的的开发、选择与评估，并根据代理商的合作配合和业绩完成等情况，提出渠道管理和调整 的方案并负责实施； ? 负责一级批发商客户的关系维护，定期对客户进行拜访，从一级批发商处了解紫竹产品的具体流向，协助一级批 发商进行二级批发商的维护； ? 负责与代理商及时沟通其商业库存情况，帮助其设定合理的紫竹产品库存，对其要货计划，与计划业务部及时沟 通，保证合同按时执行，发货及时，提高客户满意度，并负责组织收回货款，减少在途资金； ? 负责代理商档案的建立与及时更新，以及组织为代理商提供产品培训； 北大纵横 — 72 — 部门内部岗位结构－ OTC事业部的商务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 OTC事业部部长 商务部总监 销售部总监 销售行政 大区经理 省市商务代表 北大纵横 — 73 — 部门职责－ OTC事业部的销售部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 OTC事业部属于公司业务管理部门，其主要职能为：负责组织公司OTC产品的整体商务、终端促销与维护工作，以 确保公司销售目标的实现。OTC销售部是事业部内部的终端促销与维护部门，其主要职能为：终端客户维护，终 端信息收集与反馈，协助二级商业平台的构建和维护，竞争对手市场动态监测等。具体工作职责如下： ? 负责按照公司的年度营销目标制定部门营销工作方案与工作计划，并负责执行由事业部部长最终确定的计划； ? 负责完成公司下达OTC产品的年度营销任务指标、铺货率和陈列等； ? 负责建立与维护OTC产品销售网络，协助商务部进行二级商业平台的构建； ? 负责公司OTC产品的终端促销与维护工作； ? 负责公司OTC产品的市场开发和市场信息的收集与反馈工作。 北大纵横 — 74 — 部门内部岗位结构－ OTC事业部的销售部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 OTC事业部部长 商务部总监 销售部总监 大区经理 省市区域经理 销售行政 区域主管 区域主管 ?? 区域主管 OTC代表 ?? OTC代表 北大纵横 — 75 — 部门职责－计划业务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 计划业务部属于公司职能管理部门，其主要职能为：采购调拨药品、器械；审核资质；管理业务合同；开票出库； 办理发货；监控在途。具体工作职责如下： ? 负责按公司下达的经营目标与销售部门协商编制年度、月度销售计划，并与紫竹药业相关部门衔接。
? 负责核查客户的经营资质，管理购销合同和代理协议，并办理产品采购、出入库手续，并按GSP要求做好各项记 录，随时掌握库存商品动态，做好合理储备；根据业务客户要求进行要货发货，统计做销售日报；并负责准确操 作ERP开具出库单、发票及随货赠品、库存产品的报损工作。 ? 负责办理“3+1”的发货、到帐、撤票和满足上海、仙居所需资料等事宜；负责领取、保管、使用发票并负责邮 寄，分类管理领料单。 ? 负责准备随货产品检验单的传递和复印以及调配运输车辆及时外埠上站和市内送货。
? 负责对宣传品、宣传资料的保管、发放工作以及记录产品序号的发放登记工作。
? 负责公司业务监察和货款催收工作、压缩不合理在途资金的占用以及参与诉讼和打假工作。
? 负责公司市场监察工作，打击假冒产品，严格控制商品窜货行为。 北大纵横 — 76 — 部门内部岗位结构－计划业务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 部长 业务科科长 库房班长 业务监察科长 开票员 “3+1”项目组 合同档案管理员 仓库保管员 记号员 库房管理员 库工 司机 市场监察员 业务监查员 北大纵横 — 77 — 部门职责－办公室 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 办公室属于公司职能管理部门，其主要职能为：公司综合行政管理；安全管理；车辆管理；人力资源管理；绩效 管理。具体工作职责如下： ? 负责编写公司年度工作总结、工作计划及相关文件的编写、制作工作。
? 负责公司综合行政管理各项工作。
? 负责公司级合同管理、公文、印信管理工作。
? 负责公司部分会议的安排及组织工作。
? 负责公司车辆、安全管理、固定资产、办公用品管理工作。
? 负责公司人力资源管理工作，包括员工招聘、异动、培训、劳动合同及薪资管理、绩效管理，定期组织对员工进 行绩效考核。 ? 负责公司员工各项社会保险及住房公积金缴纳工作。 北大纵横 — 78 — 部门内部岗位结构－办公室 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 主任 副主任 人力资源科科 长 劳动统计及综 合管理员 车务安全科科 长 薪酬考核专员 招聘培训专员 接待员 车务安全员 清洁工 司机 西四值班员 北大纵横 — 79 — 部门职责－财务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 财务结算部属于公司职能管理部门，其主要职能为：财务管理、税务管理、预决算管理、资金管理、统计管理、 会计核算和会计监督。具体工作职责如下： ? 负责组织贯彻执行国家有关公司财务管理、会计核算方面的政策、法律、法规，以及公司财务管理规章制度建设 及实施； ? 负责编制公司年度财务预算计划和资金计划，并监督实施； ? 负责编制、报送公司各类财务报表及各类财务分析报告，以及日常会计核算工作，并对公司各部门销售费用按不 同口径进行日常统计与控制，对分部的财务管理工作进行指导和检查； ? 负责监督并参与公司存货盘点。
? 负责销售回款的结算管理，编制各类销售回款统计报表，并计算、发放各类不同业务费用。
? 负责公司税务管理及相关税款的申报、完税及发票管理工作，并做好相关记录。 ? 负责药品价格申报及价格批文的保管。 北大纵横 — 80 — 部门内部岗位结构－财务部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 部长 财务科科长 结算科科长 会计 出纳 结算员 计算机统计 北大纵横 — 81 — 部门职责－质量客服部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门主要职责 质量客服部属于公司职能管理部门，其主要职能为：产品市场策划；产品质量管理；行业行政许可管理；销售服 务保障。具体工作职责如下： ? 负责产品咨询、收集和分析药品质量信息，不合格药品的审核、药品不良反应上报、征询客户的意见、药品收回、 质量评审工作。 ? 负责名片、产品的宣传品、资料、礼品的设计制作、ERP资料库的入库、领用审批、出库工作。 ? 负责质量管理、质量验收、质量培训、GSP、GMP管理工作、ISO9001、ISO14001、OHS18001的相关管理工作。 ? 负责经营许可证及医疗器械许可证的申请、变更及审验，销售委托书的制作及发放，各地首营企业和物价备案资 料及招标文件的准备工作。 北大纵横 — 82 — 部门内部岗位结构－质量客服部 总经理 学 术 部 销 售 一 部 处方药事业部 商务 部 销售 部 OTC事业部 商务 部 销售 部 计 划 业 务 部 办 公 室 财 务 部 质 量 客 服 部 部门内部岗位结构 部长 副部长 产品咨询员 部门综合员 行政文员 质量管理员 北大纵横 — 83 — 目录 ? 一、项目进程暨对紫竹医药公司现状的判断….………………………………………………… 3 二、紫竹医药公司组织结构的设计思路………………………………………………………… 19 ? ? 三、紫竹医药公司组织结构设计方案…………………………………………………………… 45 四、中期组织结构设计方案－部门职能职责与岗位设置...…………………………………… 61 五、中期组织结构设计方案－相关流程体系…...……………………………………………… 83 附录：分销商管理模型参考····························································································· 178 终端拉动管理模型参考·························································································· 191 ? ? ? 北大纵横 — 84 — 紫竹医药的营销业务流程主要包括营销信息收集与分析流程、营销计划与管理 流程、市场营销流程以及销售流程 营销计划与管理流程 年度销售目标 ,营销计划和 预算的制定 月度销售计 划调整流程 营销目标和 预算编制的 调整 市场费用的 使用 销售费用的 使用管理 销售流程 市场营销流程 价格制定流 程 广告媒体活 动流程 市场促销活 动管理 订单处理 公共关系流 程 市场活动有 效性的跟踪 流程 备货发货 营销计划与管理流程 新分销商的 选择与评估 流程 年度分销商 维护流程 日常的分销 商档案维护 流程 退货管理 市场营销流程 销售流程 换货管理 返利管理 客户投诉管 理 市场项目管 理流程 营销信息收集与分析流程 客户满意度 调查 客户培训 营销信息收集与分析流程 市场和竞争 对手信息收 集流程 市场分析流 程 竞争对手分析 流程 北大纵横 — 85 — 流程说明 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输 入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 业务流程图例 开始 流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 - (企业年度经营目标) 决 策 点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 流程终点 - (来自客户的付款单据) 流程步骤 信息文档 决策 点 A 结束 北大纵横 — 86 — 流程系列－营销规划和费用预算的制定和调整，以及费用使用流程 年度销售目标, 营销计划和预算 编制的制定 流程输入 ? ? 历史销售情况 营销战略 ? ? 销售目标和预算 费用的调整 月度销售计划制 定流程 市场费用的使用 销售费用的使用 年度营销计划和预算 ? ? 实际完成情况 ? ? 经过调整的月度营销 ? 计划和销售、营销费 用预算 各片区的销售目标和 销售费用预算 各产品的销售目标， 市场计划和相应预算， 销售费用预算 总经理 ? 宏观因素和行业趋势 历史需求数据 计划性的促销 市场和竞争对手情况等 滚动销售计划 ? ? 市场活动计划 同类市场活动的标 杆费用水平 市场活动费用的使 用情况和评估意见。
作为今后费用标杆 维护、市场工作人 员绩效考核的基础 数据 ? ? ? 费用使用前后销售数 据 费用预算情况 销售费用的评估意 见作为营销预算编 制、营销 费用审 批和绩效考核的依 据 流程输出 ? ? ? 销售目标 年度市场计划和销售 计划 年度市场及销售费用 预算 ? ? ? ? 流程负责人 ? ? 总经理 ? 销售部部长 ? 学术部部长 ? 销售部部长 流程设计出发点 加强计划和预算编制过程 ? 中相关部门参与程度，以 及市场／销售计划之间的 协调和配合 销售目标和预算中的资源 ? 配置能够充分分解，取得 产品经理和省区经理、省 区商务代表的认同，便于 监控目标完成的进展 规范完善短期营销计 ? 划和费用预算流程， 从计划角度协调各个 相关部门间的工作 根据计划执行情况定 期调整整体市场营销 计划和预算 加强市场、销售和计划 等部门在拟定销售计划 时的协调和沟通 ? 通过市场活动标杆 加强市场活动的费 用透明性 ? 在保持对销售费用控 制的前提下，赋予销 售人员一定的费用运 用灵活性 赋予地区经理更大的 费用支配权，有效支 配销售费用的使用 ? ? 北大纵横 注：后续流程中，销售部部长指两个事业部的部长和一部部长 — 87 — 流程名称：年度销售目标，营销计划和预算编制的制定 流程编号：SM1.1 流程拥有者：总经理 时间 每年10月初 总经理 开始 1 启动年度计划 预算编制项目 学术部部长 产品经理 销售部部长 大区/省经理 一部商务代表 财务部 /计划业务部 2 提供本年度计划完 成和预算执行数据 6 7 市场工作总结 8 初步的下一年度 市场计划及预算 产品线年度销 售总结 4 销售工作总结 3 各省、大区销 售年度总结 9 汇总营销策略 方向 10 下达整体销售 和利润目标 5 初步的下一年度 销售计划及预算 11 初步分解市场目 标 15 A 汇总市场计划 14 制定产品计划 12 初步分解各大区 销售和利润目标 13 计划业务部组织， 总经理召开市场与 销售协调会 B 北大纵横 — 88 — 流程名称：年度销售目标，营销计划和预算编制的制定（续上页） 流程编号：SM1.1 流程拥有者：总经理 时间 总经理 计划业务部 学术部部长 产品经理 销售部部长 大区/省 经理 一部与两个 各省商务代表 事业部的商 务部 B 16 18 19 营销计划 协调会 21 确认销售和利 润目标 每年11月初 不同意 质询会？ 同意 修改产品计划 27 目标下达，计 划预算生效 23 24 修改地区销售 计划 25 参与修改 26 修改销售渠道 计划 20 对计划进行财务 分析 汇总销售计划 制定地区销售计 划 参与制定地区 销售计划 A 17 制定销售渠道 计划 财务部 22 28 签字认领 29 认领市场任务 及预算 30 签字认领 31 认领销售任务 和预算 32 记录备案 每年11月中 旬 结束 北大纵横 — 89 — 在制定年度销售目标、营销计划的过程中，预算工作已经作为“利润计划”的 一个部分被包含在里面了 示 例 产品定价 市场（产品）计划 销售（地区）计划 销售（地区）计划 各产品各地 区销量 各地区各产 品销量 市场（产品）计划 销售（地区）计划 销售（地区）计划 营销计划和预算示意图 价格 销售额 销量 各地区销量 渠道定价 折让和返利 各产品销量 片区管理费用 销售费用 片区费用 费用 管理费用 业务费用 销售人员提成 医院推广费 医院维持费 市场（产品）计划 销售（地区）计划 税前利润 财务费用 总部费用 销售部总部费用 医院开发费 专家费 长期待摊 费用 折旧和摊 销 固定资产 投资 报刊广告费 临床验证费 招标费 市场调研费 大型学术推广费 小型学术推广费 重点医院费 大型市场项 目费用 市场（产品）计划 成本 北大纵横 — 90 — 并且年度计划/预算项目中各项内容随着项目的推进逐步产生… 阶段 信息 项目工作计划 去年营销计划 项目启动与历史回顾 项目启动会 制定营销策略 自上而下 片区年度计 划工作会议 自下而上 上下协商、确认 营销计划 汇总/预算 质询会 任务下 达会议 整体销售、利润 目标初步确认会 今年实际销售数据 差异产生的理由 整体市场环境初步判断 定价策略方向修订 产品组合策略方向修订 地区选择策略方向修订 营销手段选择策略方向修订 渠道策略方向修订 销售人员策略方向修订 明年整体销售目标（初步） 明年整体利润目标（初步） 产品销售目标（初步） 产品利润目标（初步） 片区销售目标（初步） 片区利润目标（初步） 产品各项总部市场费用（初步） 片区费用（初步） 北大纵横 — 91 — 并且年度计划/预算项目中各项内容随着项目的推进逐步产生（续） 阶段 信息 项目启动与历史回顾 制定营销策略 自上而下 自下而上 上下协商、确认 各片区各产品各终端客户明年销量 各片区各产品各终端客户费用投入 各片区各产品新增终端客户 各片区各产品新增终端客户费用投入（医 院开发费、临床验证费、招标费） 各片区各产品非自有终端自然增长 各片区各产品需要的其它总部市场费用 （小型学术推广费） 各片区各产品面临竞争 各片区各产品应对竞争手段 产品销售目标（待讨论） 产品利润目标（待讨论） 片区销售目标（待讨论） 片区利润目标（待讨论） 整体销售目标（待讨论） 整体利润目标（待讨论） 各产品销售目标（任务下达） 各产品利润目标（任务下达） 各片区销售目标（任务下达） 各片区利润目标（任务下达） 各项费用预算（输入系统生效） 北大纵横 — 92 — 流程名称：年度销售目标，营销计划和预算编制的制定流程说明 流程编号：SM1.1 流程拥有者：总经理 流程步骤 1. 2. 3. 工作内容的简要描述 决策层（总经理）正式启动年度营销计划和预算编制工作 重要输入 重要输出 相关表单 财务部以及计划业务部负责向销售及市场等部门提供本年度的销售计划完成 营销计划和预算的完成 情况和预算的执行情况等 情况 两个事业部的各大区经理、省区经理和销售一部的省区商务代表负责整理汇 年度销售情况 总本地区的年度销售情况，并预测最后一个季度的销售情况。并且提交年度 的销售情况总结 年度销售总结 年度销售总结 4. 销售部部长将各大区经理提交的区域销售总结汇总，在此基础上完成本年度 各大区的年度销售工作 年 度 销 售 工 作 总 年度销售工作总结 的销售工作总结 总结 结 销售部部长会同本部门相关人员在本年度销售总结基础上，综合经济、行业 销售总结，销售预测 等宏观影响因素以及渠道拓展等实际情况，提出下一年度的初步的销售量和 预算等，作为下一步工作的基础 初步的下一年度 销售计划及预算 5. 6. 7. 产品经理负责汇总整理分渠道（毓婷、米非、其它OTC和处方药）分产品的年 分渠道、分产品的销售 分 渠 道 、 分 产 品 分渠道、分产品的年 度销售情况并进行相应总结分析 情况 的年度销售总结 度销售总结 学术部部长负责汇总整理各个产品经理提交的年度销售总结，并以此为基础 各产品经理提交的年度 年 度 市 场 工 作 总 年度市场工作总结 提交年度的市场工作总结 工作总结 结 8. 学术部部长会同本部门相关人员就年度市场工作总结进行讨论，并以此为基 年度市场工作总结；销 初 步 的 下 一 年 度 础拟定下一年度的市场计划的方向性草案 售预测 市场计划及预算 决策层（总经理）会同学术部部长和两个事业部的部长、一部部长一起讨论 市场／销售工作策略方 总 体 的 营 销 策 略 市场和销售方面的初步策略构想，并将其整合，形成一个初步的总体营销策 向草案； 市场／销售工 构想 略的方向性草案 作总结 9. 北大纵横 — 93 — 流程名称：年度销售目标，营销计划和预算编制的制定流程说明（续上页） 流程编号：SM1.1 流程拥有者：总经理 流程步骤 10. 11. 12. 13. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 下一年度的销售 和利润目标 相关表单 在初步的总体营销策略方案基础上，提出下一年度的销售和利润情况的基本 总体营销构想草案 目标 学术部部长根据总体营销策略方向和初步的销售和利润目标，将总体市场目 总体营销构想；销售和 经 过 分 解 的 市 场 标分解到各个产品线和渠道的市场目标 利润目标 运作目标 销售部部长根据各地区的销售情况和整体销售和利润目标分解到各个销售大 下一年度的整体销售目 各 大 区 的 区 域 性 区，形成初步的区域性销售目标 标 销售目标 由计划业务部协调，由总经理召集销售部门的部长与学术部部长开协调会， 经过分解的市场运作目 经 过 协 调 平 衡 的 确保市场目标与重点和销售目标与重点的协调一致 标 市场、销售目标 各大区的区域性销售目 与重点 标 产品经理根据协调平衡后的分解的市场运作目标，提出具体的分产品，分渠 市场运作目标；总体产 分 渠 道 、 分 产 品 道的年度产品计划草案，供下一步工作讨论研究 品营销规划 的年度产品计划 草案（草稿） 在分产品／分渠道的产品计划讨论稿的基础上，学术部部长负责汇总提出下 分产品／分渠道的产品 下 一 年 度 的 市 场 一年度整体的市场计划讨论稿 计划讨论稿 计划讨论稿 在协调平衡后的各大区/ 省区的销售／利润目标 ,以及下一年度的市场计划讨 各大区的区域性销售目 所 管 辖 地 区 的 年 论稿基础上，由大区/省区经理负责着手准备提出具体的，能够满足目标的本 标；分渠道／分产品的 度 销 售 计 划 草 案 地区年度销售计划草案，供下一步工作讨论 产品营销计划 （草稿） 在协调平衡后的各大区/ 省区的销售／利润目标 ,以及下一年度的市场计划讨 各大区的区域性销售目 渠 道 发 展 计 划 草 论稿基础上，各商务部门协同大区经理着手拟定针对性的、包括新客户的开 标；下一年度的市场计 案 发和原有客户的保持在内的客户规划 划讨论稿 14. 15. 16. 17. 北大纵横 — 94 — 流程名称：年度销售目标，营销计划和预算编制的制定流程说明（续上页） 流程编号：SM1.1 流程拥有者：总经理 流程步骤 18. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 销售部部长负责将各销售大区的提出的本地区销售计划草案以及商务部门的 各地区的地区的年度销 下 一 年 度 销 售 计 渠道发展计划草案进行汇总，并在此基础上拟定下一年度的销售计划讨论稿 售计划草案 划讨论稿 渠道发展计划草案 学术部部长和各销售部门的部长在计划业务部牵头的营销计划协调会上就双 市场计划／销售计划讨 两 个 计 划 之 间 达 方的计划讨论稿进行初步讨论并达成一致 论稿 成初步一致意见 财务部门按照市场和销售部门提出的市场计划和销售计划讨论稿，对其利润 下一年度销售计划讨论 财务分析报告 、费用等情况从财务角度进行分析 稿；下一年度市场计划 讨论稿；财务历史数据 决策层（总经理）在市场、销售和财务部门提出的相应计划和分析报告的基 市场和销售计划讨论稿 经 过 决 策 层 确 认 础上，对经过讨论的市场和销售目标进行再次确认 ；财务分析报告 的市场和销售目 标的讨论稿 财务分析报告 19. 20. 21. 22. 23. 24. 决策层召开由市场、销售、生产以及财务等相关部门参与的年度营销计划和 市场／销售计划讨论稿 预算编制质询会，对上述计划的讨论稿进行深入讨论 是否批准计划 计划修订意见 产品经理根据计划质询会上提出的意见，对相应的产品计划讨论稿进行必要 产品计划讨论稿；质询 经 过 修 订 的 产 品 修订 会反馈意见 计划 大区经理根据计划质询会上提出的反馈意见对本地区的销售计划讨论稿进行 销售计划讨论稿；质询 经 过 修 订 的 年 度 必要修订 会反馈意见 区域销售计划 北大纵横 — 95 — 流程名称：年度销售目标，营销计划和预算编制的制定流程说明（续上页） 流程编号：SM1.1 流程拥有者：总经理 流程步骤 25. 26. 工作内容的简要描述 各商务经理协助大区/省区经理完成对本地区销售计划讨论该的修订工作 各商务部门根据质询会提出的反馈意见，对渠道发展计划草案进行必要修订 重要输入 重要输出 相关表单 销售计划讨论稿；质询 经 过 修 订 的 产 品 会反馈意见 计划 销售计划讨论稿；渠道 经 过 修 订 的 渠 道 发展计划讨论稿；质询 发展计划 会反馈意见 年 度 营 销 计 划 （ 年度营销计划（含销 含销售 / 渠道发展 售/渠道发展计划，市 计 划 ， 市 场 计 划 场计划） ） 27. 公司决策层正式批准经过充分讨论的销售／市场目标，计划和相应预算。这 些计划已经成为正式的计划 28. 29. 30. 31. 32. 学术部部长从决策层认领同本部门业务相关的市场活动计划及相应预算 产品经理从学术部部长处认领所负责分渠道／分产品的市场活动计划和相应 预算 销售部部长从决策层认领同销售业务相关的销售计划和相应预算 各大区销售经理从销售部部长处认领同所负责销售大区相关的销售目标，销 售计划和相应预算 财务部门负责将上述市场／销售计划和相应预算归档保存，作为年末进行相 应考核的基础 北大纵横 — 96 — 流程名称：月度销售计划制定流程 流程编号：SM1.2 流程拥有者：销售部部长 时间 销售部部长 开始 大区经理 各省区商务 代表 1 与客户进行沟通，了解 客户库存与要货情况 2 了解当地市场宏观情况 并总结历史销售情况 3 制定/调整本地区本渠 道销售计划 计划业务部 学术部部长 决策层 每月2日 不通过 4 审核 通过 5 对数字进行备案， 作为将来对各经 理考核依据 年/月度销售计划 7 把各大区经理报上的预 测进行备案，作为将来 对其的考核依据 6 整合所有办事处的 销售计划 10 销售计划内部协调 会 11 月度销售计划 9 根据调整因素（价格调整， 促销等）对计划进行调整 12 月度经营例 会 8 对计划进行必要调整 （渠道、促销等原因） 每月10日 13 把销售计划备案，作为 将来对销售计划的考核 依据 结束 北大纵横 — 97 — 流程名称：月度销售计划制定流程说明 流程编号：SM1.2 流程拥有者：销售部部长 流程步骤 1. 2. 3. 工作内容的简要描述 当地商务代表、省区经理与客户进行充分沟通，及时掌握客户库存情况及要 货计划 了解当地市场宏观情况，并总结历史销售情况 重要输入 重要输出 客户库存情况及 要货计划 市场宏观情况 历史销售数据 相关表单 以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准，根据本地区前一阶段的 年度销售计划 本地区 / 渠道的滚 本地区/本渠道的滚动 销售情况，对下一阶段的销售进行初步调整，销售计划底制定考虑为是隔月 客户库存情况及要货计 动销售计划 销售计划草案 的滚动销售计划，例如，2月底，制定的是4，5，6月的销售计划 划 历史销售数据 相关预测工具 大区经理负责初步审核辖区内各省的销售情况和下一阶段的销售预测 大区经理把各省做的销售预测备案，作为将来对其进行考核的依据 将所有地区上报的销售预测汇总整合为初步的月度销售计划，并将其递交给 各地的初步滚动销售计 经 过 整 合 的 月 度 按地区按渠道的月度 销售部部长和学术部门 划 销售计划 滚动销售计划草案 把各个大区经理上报的销售预测备案，作为将来对大区经理的考核依据 年度销售计划/销售目标 经 过 审 核 的 各 省 本地区的滚动销售计 的滚动销售计划 划草案 4. 5. 6. 7. 北大纵横 — 98 — 流程名称：月度销售计划制定流程说明（续上页） 流程编号：SM1.2 流程拥有者：销售部部长 流程步骤 8. 9. 10. 11. 12 13. 工作内容的简要描述 根据渠道促销计划、竞争对手行动和其他特殊活动因素进行合理的调整 重要输入 重要输出 相关表单 渠道促销计划，竞争对 调整意见 手行为等因素 会同产品经理，参考市场营销方面的调整因素，如新产品推出、价格调整、 销售计划，营销活动， 调整意见 消费者促销等，对销售计划调整提出调整意见 价格调整等 计划业务部召集内部协调会，综合来自销售部门和学术部门的意见并进行深 来自市场与销售部门的 对 月 度 销 售 计 划 入讨论，同这两方就销售达成初步一致意见 调整意见 的调整 在上述工作基础上，由计划业务部负责形成最终的月度销售计划 在月度管理层经营例会上正式批准销售计划 并下达到各相关部门（大区经理，办事处，学术部，生产，财务，储运等） 营销总监对销售计划进行备案，作为将来对计划业务部的考核依据 内部协调会形成的调整 月度销售计划 意见 月度计划 经 过 审 批 的 月 度 月度滚动销售计划 滚动销售计划 北大纵横 — 99 — 流程名称：营销目标和预算编制的调整 流程编号：SM1.3 流程拥有者：总经理 时间 每月初 公司决策层 开始 学术部部长 计划业务部 销售部部长 财务部 1 跟踪计划完成情况及预 算使用情况并汇报差异 1 跟踪计划完成情况及预 算使用情况并汇报差异 否 2 是否有重大 差异？ 是 3 经营管理例会上进 行讨论 5 根据讨论结果制定 相应解决方案 6 对计划进行决策 5 根据讨论结果制定 相应解决方案 7 认领调整的市场计划 与预算 8 认领调整的销售和利 润计划与预算 9 备案 结束 北大纵横 — 100 — 流程名称：营销目标和预算编制的调整流程说明 流程编号：SM1.3 流程拥有者：总经理 流程步骤 1. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 财务部门提交对市场和销售费用的财务跟踪报告，同预算计划进行比较，并 销售／市场费用使用记 费用和预算达成情 费 用 和 预 算 达 成 情 对存在的差异进行分析;计划业务部提交对发货计划的分析报告，同原计划进 录；预算计划 况的财务分析报告 况的财务分析报告 行对比，对存在的差异进行分析； 产品销售计划 销售计划执行分析 销售计划执行分析 在经营管理例会上，财务把费用和预算达成情况的财务分析报告、计划业务 费用和预算达成情况的 部把销售计划完成情况的分析报告递交给决策层，如果没有特别重大的差异 财务分析报告 ，一般不对计划进行修改 销售计划执行分析 如果存在重大差异，对上述报告进行讨论，查找导致原因，重新确定新的目 标与预算 学术部部长根据经营管理例会的讨论结果与市场活动统计，制定相应调整方 销售与市场活动统计 案，并交由计划业务部进行协调与调整 销售部部长根据经营管理例会的讨论结果与销售活动统计，制定相应调整方 销售与市场活动统计 案，并交由计划业务部进行协调与调整 公司决策层组织学术部门与销售部门一起对调整后的月度计划及相应预算进 调整方案 行协商，确保市场计划与重点和销售计划与重点的协调一致， 认领调整的市场计划与预算 认领调整的销售计划与预算 财务部对计划与预算调整进行备案 计划与预算调整 调整的目标与预算 调整方案 2. 3. 4. 5. 6. 调整方案 营销计划与预算调 整方案 7. 8. 9. 北大纵横 — 101 — 流程名称：销售费用使用 流程编号：SM1.4 流程拥有者：销售部部长 时间 开始 总经理 销售部部长 1 大区经理 各地区商务代表/ 一线销售人员 财务 销售预算 1 每月初 3 申请销售费用,填 预领款单 2 申请销售费用,填 预领款单 将片区销售费用 下拨各大区 不通过 4 通过 根据权限进行审批 通过 4 根据权限进行审批 不通过 不通过 4 通过 根据权限进行审批 通过 4 根据权限进行审批 不通过 4 根据权限进行审批 不通过 通过 5 使用销售费用 6 销售部部长经理根据要 求陪同监督费用使用 A 6 大区经理根据要求陪 同监督费用使用 5 使用费用进行销 售推广活动 6 各地区商务代表根 据要求陪同监督费 用使用 B — 102 — 北大纵横 流程名称：销售费用使用(续上页) 流程编号：SM1.4 流程拥有者：销售部部长 时间 总经理 销售部部长 大区经理 A 7 每月末 不通过 8 通过 根据权限进行审批 通过 8 根据权限进行审批 不通过 不通过 8 根据权限进行审批 8 根据权限进行审批 不通过 填写费用报销申 请 7 填写费用报销申 请 各办事处商务代表/ 一线销售人员 B 财务 通过 通过 通过 8 根据权限进行审批 不通过 9 审核费用是否超过预 算，报销,冲预领款 10 制作销售费用使 用汇总表 销售费用使用汇总表 销售费用使用汇总表 销售费用使用汇总表 结束 北大纵横 — 103 — 流程名称：销售费用使用流程说明 流程编号：SM1.4 流程拥有者：销售部部长 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 销售费用预算，销售 费用下拨单 财务部门根据经过批准的销售计划和相应的预算，将销售费用下拨到各个大 月度销售计划；销售费 区 用预算 各地区销售人员填写预领款单,申请销售费用 大区经理填写预领款单,申请销售费用 大区经理、销售部部长、总经理根据权限进行审批 销售人员使用销售费用 预领款单 预领款单 预领款单 预领款单 预领款单 经 过 审 批 的 预 领 预领款单 款单 6. 7. 8. 9. 10. 各办事处商务代表、大区经理、销售部部长根据要求,陪同销售费用使用 填写费用报销申请 大区经理、销售部部长、总经理根据权限进行审批 财务部审核费用是否超过预算，报销,冲预领款 制作销售费用使用汇总表,报总经理、销售部部长及相应大区经理 销售费用使用汇总表 销 售 费 用 使 用 汇 销售费用使用汇总表 总表 费用报销申请单 费用报销申请单 审批结果 费用报销申请单 审批结果 北大纵横 — 104 — 流程名称：市场费用使用 流程编号：SM1.5 流程拥有者：学术部部长 时间 总经理 学术部部长 开始 1 每年初 向各大区通报各类 费用标杆水平 否 5 费用标竿是否 合理？ 是 6 准备项目草案和 预期效果 8 调整市场活动计划 不通过 不通过 产品经理 大区经理 各商务代表/ 一线销售人员 财务 2 准备项目草案和 预期效果 3 申报市场项目 7 财务评估报告/预 算审核 4 是 否 是否同意申请 的金额？ 根据市场活 动计划 9 根据权限 审批市场 活动计划 通过 10 根据权限 审批市场 活动计划 通过 A 北大纵横 — 105 — 流程名称：市场费用使用(续上页) 流程编号：SM1.5 流程拥有者：学术部部长 时间 总经理 学术部部长 产品经理 大区经理 各商务代表/ 一线销售人员 11 下拨市场营销活 动费用 12 是否需要销售 人员支持？ 否 14 实施市场项目 17 根据权限审核市 场费用 16 根据权限审核市 场费用 15 汇总报销费用 18 审核费用是否超 过预算 19 制作市场费用使 用汇总表 13 协助实施市场项 目 财务 A 是 市场费用使用汇总表 市场费用使用汇总表 市场费用使用汇总表 结束 北大纵横 — 106 — 流程名称：市场费用使用流程说明 流程编号：SM1.5 流程拥有者：学术部部长 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 市场营销活动的标杆 费用表 学术部部长负责将公司拟定的各种不同类型的市场营销活动的标杆数据通报 市场营销运作活动；标 各个销售大区，作为营销活动的费用审批标准 杆费用 一线销售人员负责拟定区域性的市场营销活动草案和预期效果 销售人员负责将拟定的区域性市场运作计划提交给本大区经理进行审批 大区经理对下属销售人员提交的区域性市场营销活动计划进行审核 本地区销售计划和市场 市 场 营 销 活 动 草 区域性市场运作活动 营销计划 案和预期效果 草案 区域性市场营销活动草 案 审核意见 产品经理根据标杆费用水平对营销活动计划进行审核，对超标草案根据实际 经过大区经理审核的区 审核意见 情况提出审核意见 域性营销活动草案 产品经理根据事先制定的年度市场营销工作计划和学术部部长的工作安排， 年度市场营销计划；学 全 国 性 市 场 营 销 着手准备全国性的市场营销活动草案（含预算）和预期效果 术部部长提出的全国性 活 动 草 案 和 预 期 市场活动动议 效果 财务部门根据产品经理提交的经过审批的区域性／全国性市场活动费用申请 经过审批的市场活动计 财务评估报告 ，作财务评估与预算审核 划和费用 产品经理根据财务评估结果及学术部部长/ 总经理的意见, 对市场计划进行调 财务评估报告 整 市场计划 学术部部长根据权限进行审批 市场计划 财务评估报告 审批意见 6. 7. 8. 9. 北大纵横 — 107 — 流程名称：市场费用使用流程说明（续上页） 流程编号：SM1.5 流程拥有者：学术部部长 流程步骤 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 总经理根据权限进行审批 工作内容的简要描述 重要输入 市场计划 财务评估报告 经过审批的市场计划 经过审批的市场计划 经过审批的市场计划 经过审批的市场计划 重要输出 审批意见 下拨市场营销活 动费用 相关表单 财务部下拨市场营销活动费用 产品经理判断是否需要销售人员支持 各大区销售人员协助实施市场项目 产品经理领导实施市场项目 产品经理汇总报销费用 学术部部长根据权限审核市场费用 总经理根据权限审核市场费用 财务部审核费用是否超过预算 财务部制作市场费用使用汇总表,报总经理,学术部部长及相应产品经理 市场费用使用汇总表 市 场 费 用 使 用 汇 市场费用使用汇总表 总表 北大纵横 — 108 — 流程系列－渠道管理流程 新分销商选择与 评估流程 流程输入 ? 市场战略 ? 销售政策 年度分销商维护流 程 ? 市场战略 ? 销售政策 ? 客户信息档案 ? 历史财务及销售数据 日常分销商档案 维护流程 ? 客户的异常表现 ? 客户信息变更 流程输出 ? 客户信息 ? 客户信用等级 ? 客户协议 ? 客户评估报告 ? 有选择的解除部分客户 协议 ? 客户资信调整 ? 三个销售部门的商务总监 ? 从整体的营销，市场及 销售战略出发，对渠道 进行整体的规划 ? 规范渠道维护的流程及 资信变更审核流程 ? 客户资信的调整 ? 客户档案的维护 流程负责人 ? 三个销售部门的商务总监 ? 从整体的营销，市场及 销售战略出发，对渠道 进行整体的规划 ? 分销商的选择和评估不 是基于原有的印象，更 主要依赖于过往的数据 于财务分析 ? 计划业务部部长 ? 对于日常的信息更改， 以自下而上的反应为主 流程设计出发点 注：后续流程中商务拓展人员指销售一部、两个事业部内部负责渠道开发的人员 北大纵横 — 109 — 流程名称：新分销商的选择与评估流程 流程编号：SM2.1 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 时间 商务拓展人员 计划业务部 地区商务代表/ 一线销售人员 总经理 财务 开始 年度销售拓展计 划 1 与地区销售人员一 起进行渠道调研 2 确定潜在新开发 客户名单 客户信息收集表 3 收集客户信息,并 传回总部 4 汇总客户信息并进行 审核,并送交财务部 5 对其经营能力进 行分析 6 销售政策 制定其资信等级 A — 110 — B 北大纵横 流程名称：新分销商的选择与评估流程（续上页） 流程编号：SM2.1 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 时间 B 商务拓展人员 计划业务部 销售部部长 大区经理 财务 A 7 制定分销商评估 报告 8 分销商评估报告 10 是 11 将确定的新分销 商名单以及其评 估报告交给质量 客服部 审批 是否接 纳为分 销商？ 否 9 确定新的替代分 销商名单 12 建立客户档案，并保 存分销商评估报告 13 通知大区经理 14 与客户签定协议 结束 北大纵横 — 111 — 流程名称：新分销商的选择与评估流程说明 流程编号：SM2.1 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 流程步骤 1. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 渠道调研报告 相关表单 渠道调研报告 商务拓展人员依据年度销售拓展计划在各个地区商务代表的协助下，进行渠 年度销售拓展计划 道调研，并与客户进行接触，了解其合作意愿 2. 3. 根据渠道调研结果，把有合作意愿，并满足渠道发展规划的客户初步定为潜 渠道调研 在新开发客户 年度销售拓展计划 地区商务代表拿着客户信息收集表，对潜在的新开发客户进行拜访，收集客 客户信息收集表 户的基本信息，产品信息，销售信息，渠道信息，库存水平以及其相关执照 及证书等，把收集到的信息传至质量客服部，并在办事处留存一份 潜 在 新 开 发 客 户 潜在新开发客户名单 名单 客户信息 客户信息收集表 4. 汇总客户信息，并进行初步审核其资料的齐全性及真实性 客户信息 5. 6. 7. 8. 根据收集到的信息，对其销售网络网点分布，财务状况以及渠道经验，人员 客户信息 等经营能力进行分析 根据销售政策中制定的资信等级配套政策以及返利政策，确定潜在新分销商 销售政策 的资信等级 制定分销商的评估报告，并提交给商务拓展人员 商务拓展人员根据财务提供的潜在分销商评估报告进行分析 分销商评估报告 潜在新分销商资 信等级 潜 在 分 销 商 评 估 潜在分销商评估报告 报告 北大纵横 — 112 — 流程名称：新分销商的选择与评估流程说明（续上页） 流程编号：SM2.1 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 流程步骤 9. 10. 11. 12. 工作内容的简要描述 如果根据分析报告，该客户不适合作为XX的分销商，则另外寻找新的替代分 销商名单，并重新收集客户信息及评估 销售部部长审批 将最终确定的新客户名单以及相关资料，评估报告交给质量客服部 通知大区经理新开发的分销商名单 重要输入 重要输出 替代分销商名单 相关表单 13. 与客户签定年度合作协议 年度合作协议 年度合作协议 北大纵横 — 113 — 流程名称：年度分销商维护流程 流程编号：SM2.2 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 时间 商务拓展人员 计划业务部 大区经理 销售部部长 财 务 开始 每年初 1 渠道的调研 4 确定需要解除客 户关系的客户名 单 2 把客户信息档案 递交给财务 3 5 对解除名单进行 审核 制定客户评估报 告 年度渠道拓展计 划 9 确定需要调整的 客户资信 6 “冻结”解除关 系的客户信息 7 通知销售大区经理 解除关系客户名单 8 通知客户解除协 议关系 10 审核资信变动 11 审核资信变动 12 更新客户资信 13 通知销售大区经 理资信变更 14 签定新的年度协 议 结束 北大纵横 — 114 — 流程名称：年度分销商维护流程说明 流程编号：SM2.2 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 流程步骤 1. 2. 工作内容的简要描述 商务拓展人员在各地区人员的协助下，进行渠道调研，并与客户进行接触， 了解其合作意愿 把整理过的客户信息档案递交给财务部 重要输入 重要输出 渠道调研报告 客户档案 相关表单 渠道调研报告 3. 根据客户档案以及客户历史财务数据，整理做出客户评估报告，对其销售网 客户档案 络网点分布，财务状况，渠道经验，人员等经营能力以及回款情况，销售情 历史财务数据 况等历史合作情况做出评估，并做出是否解除协议关系以及资信调整的初步 建议 商务拓展人员综合财务部的客户评估报告以及渠道调研报告，根据年度销售 客户评估报告 拓展计划，确定需要解除协议关系的客户名单 渠道调研报告 客户评估报告 客户评估报告 4. 需要解除协议关 系的客户名单 5. 6. 7. 8. 销售部部长对需要解除协议关系的客户名单进行审核 计划业务部在系统记录中“冻结”取消协议关系的客户信息 通知大区经理解除协议关系的客户名单 通知客户解除协议关系 需要解除协议关系的客 户名单 需要解除协议关系的客 户名单 北大纵横 — 115 — 流程名称：年度分销商维护流程说明（续上页） 流程编号：SM2.2 流程拥有者：三个销售部门的商务总监 流程步骤 8. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 资信调整 相关表单 根据渠道调研报告，客户评估报告，销售政策以及销售部部长对解除代理商 客户评估报告 的审核结果，确定代理商的资信调整 渠道调研报告 销售政策 销售部部长依据销售政策，渠道调研报告，客户评估报告对资信调整进行审 客户评估报告 核 渠道调研报告 销售政策 财务部依据销售政策，渠道调研报告，客户评估报告对资信调整进行审核 客户评估报告 渠道调研报告 销售政策 经过审批的资信调整 9. 10. 经过审批的资信 调整 客户资信调整 11. 13. 14. 计划业务部更新系统中的客户资信情况 通知大区经理资信变更情况 与客户签定新的年度协议 北大纵横 — 116 — 流程名称：日常的分销商档案维护 流程编号：SM2.3 流程拥有者：计划业务部 时间 计划业务部 开始 商务拓展人员 1 计划业务部 各地区人员 2 发现客户的运作异常情 况，并通知销售拓展部 14 了解客户基本信 息变动情况 15 否 是否有信息变更？ 16 是 销售部部长 3 财务 发现客户的运作异常情 况，并通知销售拓展部 4 进行调研，了解异 5 根据销售政策 常情况发生的原因, ，该异常情况是否严重？ 并作为考核地区销 是 售人员的依据 否 结束 月度客户评估 6 暂缓订单及发货 8 新客户选择流程， 替代该客户 7 是 判断是否需要 解除协议？ 否 9 填写资信修改 申请 17 在系统中更新用 户信息 填写客户信息变更表， 并发送回总部 10 12 记录客户资信变 动 结束 审核资信修改申 请 11 记录客户资信变 动 13 处理其暂缓的订 单及发货 北大纵横 — 117 — 流程名称：日常的客户档案维护流程说明 流程编号：SM2.3 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 在与客户的接触过程中，或由其它渠道得知客户的资金以及运作出现较大问 客户的异常表现 题 在与客户的接触过程中，或由其它渠道得知客户的资金以及运作出现较大问 客户的异常表现 题，把情况向销售拓展部反应 财务部根据历史回款情况，制定月度的客户评估报告，并把异常情况反应给 销售部门内部的商务拓展人员 商务拓展人员进行调研，查明异常情况原因,并作为考核地区销售人员的依据 根据销售政策中的规定判断该情况的严重程度是否在允许范围之内 如果情况十分严重，通知计划业务部暂缓进行中的订单处理及发货 销售政策 月度客户评估报 告 7. 8. 9. 10. 11. 根据销售政策判断，是否需要解除该代理商的协议关系 执行新客户选择流程，寻找替代代理商，签订新的协议订单 如果情况没有严重到需要解除协议的程度，则对其资信进行调整，填写资信 调整申请表 对资信修改进行审核 财务对其资信变更进行记录 销售政策 资信调整申请表 北大纵横 — 118 — 流程名称：日常的客户档案维护流程说明 流程编号：SM2.3 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作内容的简要描述 计划业务部对资信变更进行记录 计划业务部依据其资信变更情况相应处理其暂缓处理的订单 通过拜访代理商，了解代理商基本信息的变动情况 如果发现客户基本信息的变更 填写客户信息变更表，并发送回计划业务部 由计划业务部在系统中更新客户的基本信息 重要输入 重要输出 相关表单 客户信息变更表 客户信息变更表 北大纵横 — 119 — 流程系列-订单管理流程 订单处理 ? 客户要货需求 ? 客户年度协议及资 信情况 ? 月度销售计划 ? 销售政策 流程输出 ? 经审批的销售合 同 备货发货管理 ? 客户要货计划 退货管理 ? 换货批准 换货管理 ? 换货批准 返利管理 ? 去年返利执行状况 ? 市场战略 流程输入 ? 排工备货单 ? 排车单,随货通 行单 计划业务部部长 ? 退货记录 ? 换货记录 ? 修订的返利 ? 返利报告 流程负责人 流程设计出发点 计划业务部部长 计划业务部部长 ? 规范与完善退 货的审批与执 行流程 计划业务部部长 ? 规范与完善换 货的审批与执 行流程 销售部部长 ? 规范与完善返利 制定与执行流程 ? 返利的制定从整 体的市场战略出 发，并结合以往 的返利执行情况 ? 规范与完善订单处 ? 明确备货发货的 理的流程及审核步 职责 骤 ? 规范与完善备发 ? 明确订单处理过程 货的流程 中与生产部门协调 的流程与职责 北大纵横 — 120 — 流程名称：订单处理 流程编号：SM2.4 流程拥有者：计划业务部 时间 开始 1 要货需求 2 是否代理商？ 是 3 根据金额判断是否 是 直接接受订单？ 否 4 推荐给一批代理商 5 7 否 客户 地区销售人员 计划业务部 收集客户信息及相 关材料 6 产生或修订合同草 案，把客户信息及 合同草案传回总部 记录客户信息 8 是否通过客户档案 是 及价格审核？ 否 9 产生或修订合同草 案，并传回总部 10 是否通过客户档案 是 及价格审核？ 否 A 11 审核资信 北大纵横 — 121 — 流程名称：订单处理 流程编号：SM2.4 流程拥有者：计划业务部 时间 地区销售人员 计划业务部 A 13 与生产协调 （生产计划与调整 流程） 产能是否 能够满足？ 否 否 12 是否在销售 计划内？ 是 14 是 15 与客户进行协商， 17 将结果告诉生产计 划， 是 16 是否取消要货？ 18 否 签定合同 20 将签订的合同发送 给客户 19 合同备案，并将合同复印抄 送财务部，工厂 结束 北大纵横 — 122 — 流程名称：订单处理 流程编号：SM2.4 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 客户提出要货需求 相关地区销售人员检查该客户是否为代理商 如果不是代理商，根据其订单金额以及销售政策规定判断是否可以直接 接收该订单 如果订单金额小于规定数目，把该比生意推荐给紫竹在当地的一批代理 商 如果订单金额达到要求，收集该客户的信息，相关证明资料等 客户 工作内容的简要描述 重要输入 要货需求 办事处代理商名单 订单金额 销售政策 重要输出 相关表单 6. 7. 8. 9. 10. 产生或修订合同草案，把客户信息及合同草案传回计划业务部 记录客户信息 计划业务部审核订单产品价格，并检查该客户是否在CRM系统中存有客 户档案，作出初步审核，审核不通过，退回原地区修订 产生或修订合同草案，合同草案传回计划业务部 计划业务部审核订单产品价格，并检查该客户是否在CRM系统中存有客 户档案，作出初步审核，审核不通过，退回退回原地区修订 北大纵横 — 123 — 流程名称：订单处理说明（续上页） 流程编号：SM2.4 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 11. 12. 工作内容的简要描述 计划业务部审核该客户的资信状况 重要输入 重要输出 相关表单 通过资信审核后，计划业务部根据月度销售计划判断，该比订货是否在 月度销售计划之内 如果不在月度销售计划之内，通知工厂，并让销售计划与生产计划进行 协调 生产的产能是否能够如期满足要货需求 计划业务部把协调结果告诉客户，并与客户进行协商 月度销售计划 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 客户决定是否取消要货 将客户决定告诉工厂，协调生产计划 签订合同 将合同在计划业务部备案，并抄送财务部（付款核对）及原地区 地区销售人员把签订的合同发送给客户，进行确认 合同 合同 北大纵横 — 124 — 流程名称：备货与发货流程 流程编号：SM2.5 流程拥有者：计划业务部 时间 每天 计划业务部订单管理人员 开始 1 销售合同一经审批，立 即抄送仓储部门 经审批的销售合同 财务部 计划业务部仓库管理人员 2 按销售合同开始进 行发运准备工作 3 制定人员计划 4 制定车辆计划 5 跟踪成品的库存情况，与 生产计划保持密切沟通 B 6 根据销售合同开具 发货单 每天 发货单 7 查看发货单填写 是否完整？ 8 查看发货单是否与 销售合同相符合？ 9 财务部审批发货单 (付款状况) 10 查看库存记录 A 北大纵横 — 125 — 流程名称：备货与发货流程（续上页） 流程编号：SM2.5 流程拥有者：计划业务部 时间 计划业务部仓库管理人员 A 财务部 出库管理人员 11 与订单管理和生产对可能 需要的换/补货进行协调 12 填写出库单 13 库房主管审批发货 单/出库单(数量) 14 成品出库流程 16 B 18 运输管理流程 结束 装车,出货 15 发货单/出库单 17 检查发运单得到审 批并与货物相一致 北大纵横 — 126 — 流程名称：备货与发货流程说明 流程编号：SM2.5 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 1. 2. 工作内容的简要描述 计划业务部业务科将经过审批的销售合同交给仓库 仓库根据销售计划进行发运准备 重要输入 重要输出 销售合同 相关表单 销售合同 销售合同 3. 4. 仓库制定人员计划 仓库制定车辆计划 销售合同 销售合同 人员计划 车辆计划 5. 仓库紧密跟踪成品库存情况,并与部门内部业务科、生产计划保持联系 成品库存 6. 7. 8. 9. 计划业务部业务科根据销售合同开具发货单 财务部检查发货单是否完整 财务部检查发货单是否与销售合同相一致 财务部根据付款状况审批发货单 销售合同 发货单 发货单 销售合同 销售政策 付款状况 发货单 北大纵横 — 127 — 流程名称：备货与发货流程说明（续上页） 流程编号：SM2.5 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 10. 11. 12. 仓库查看成品库存 工作内容的简要描述 重要输入 成品库存 发货单 重要输出 相关表单 仓库对可能需要的换补货进行协调 仓库填写出库单 成品库存 发货单 出库单 发货单 出库单 13. 14. 15. 仓库主管审批出库单、发货单 仓库执行成品出库流程 仓库将执行完成的出库单，发货单抄送给财务部 经过审批的出库单 ，发货单 16. 仓库安排装车、出库 17. 出库人员检查出货单是否得到审批并与货物一致 18. 执行运输管理流程 北大纵横 — 128 — 流程名称：退货流程 流程编号：SM2.6 流程拥有者：计划业务部 时间 计划业务部业务科 地区销售 开始 2 发出退货通知 1 客户投诉受理 质量客服部 仓库 财务 退货通知 退货通知 退货通知 3 与客户协调，安排 发货回总部 7 通知地区销售 9 备案记录 6 4 收货 5 通知计划业 否核对货物是否与退货 通知相符？ 务部业务科 是 8 通知计划业务部业 务科及财务 11 放入不合格品区并 记录 10 记应付帐款 结束 北大纵横 — 129 — 流程说明：退货流程说明 流程编号：SM2.6 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 工作内容的简要描述 接收客户品质投诉处理，经质量客服部认定后，进行退货处理 重要输入 重要输出 退换货检验单 退货通知 相关表单 退换货检验单 退货通知 由计划业务部业务科制定退货通知，标明退货品名，商家，数量等信息，分 退换货检验单 别给地区销售，仓库及财务 由地区销售与客户协调，安排把货物发回公司总部 仓库收取退回货物 仓库在收到退回货物时，根据退货通知对货物进行核对，并对运输过程中的 退货通知 破损等问题进行检验 如果发现不符情况，通知业务科 业务科与原地区销售联系，如果货物破损或货物数量不足，由地区销售协调 补足货物 通知业务科以及财务，退回货物已经收到并检验完毕 在业务科处备案记录 记应付帐款 把货物收入库，放置在废弃货品区，并做入库记录 仓库的验货完成通知 退回货物不符情况 退货记录 入库记录 北大纵横 — 130 — 流程名称：换货流程 流程编号：SM2.7 流程拥有者：计划业务部 时间 计划业务部业务科 开始 2 1 客户投诉受理 发出换货通知 3 通知客户 4 与客户协调，安排 发货回总部 5 收货 9 6 否 核对货物是否与退货 通知地区销售 与业务科 通知相符？ 是 7 备案记录 通知业务科 8 放入不合格 品区并记录 11 订单处理流程 12 备货发货流程 结束 换货通知 换货通知 换货通知 地区销售 仓库 财务部 10 北大纵横 — 131 — 流程名称：换货流程说明 流程编号：SM2.7 流程拥有者：计划业务部 流程步骤 1. 2. 工作内容的简要描述 计划业务部业务科根据换货批准，发出换货通知 换货通知发给有关地区销售、仓库、财务部 重要输入 换货批准 重要输出 换货通知 相关表单 换货通知 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 地区销售通知客户可以换货 地区销售与客户协调，把药品发回总部 仓库负责查收货物 仓库核对货物是否与换货通知相符 仓库通知业务科收到药品 仓库检查有无破损，将收到的药品入库并登记 仓库通知地区销售与业务科收货相符 业务科对换货进行备案 进入订单处理流程 进入备货发货流程 换货记录 生成要货计划 制定排工备货单 入库记录 换货通知 换货通知 北大纵横 — 132 — 流程名称：返利管理流程 流程编号：SM2.8 流程拥有者：销售部部长 时间 每年初 1 拟定本年客户返利 政策草案 3 第二年 初 修订本年客户返利 协议 签字生效 销售部部长 开始 2 总经理 计划业务部 财务部 代理商 4 组织讨论，审核 与客户签订返利协 议 按资信列出 代理商名单 7 无 9 取消客户返利 根据协 议条款 判定客 户资信 备案 5 汇总上年代理商的销 售回款，提出返利建 议 有 8 查阅客 户是否 还清当 年欠款 有 留存协议 6 汇总上年二级代理商的 销售回款数据，提出返 利建议 无 第二年 一月底 11 审核签字 10 汇总代理商情况 提交返利报告 12 备案 14 付款 13 开具符合要求的发 票 结束 北大纵横 — 133 — 流程名称：返利管理流程说明 流程编号：SM2.8 流程拥有者：销售部部长 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 去年返利政策及执行 去年返利政策及执行情 各销售部部长负责依照上年度返利协议，销售战略，市场计划，制定本 本年客户返利政 情况 况 年客户返利草案，提交总经理审核 策草案 本年客户返利政策草 市场战略 案 总经理组织计划业务部、各销售部、学术部，对客户返利草案进行讨论 客户返利政策草案 ，审核 各销售部部长根据讨论情况，进行修订 各销售部负责与各代理商签订协议，并予以解释，将生效后的协议交各 客户返利协议 代理商 财务部根据全年各代理商销售回款，按返利政策提出返利建议 会议纪要 返利协议 盖章生效的客户 生效的返利协议 返利协议 本年客户返利协议 2. 3. 4. 5. 代理商名单 计划业务部提供的代理 全年回款额，返 全年回款额，返利建 商名单 利建议 议 6. 各代理商汇总二级代理商的销售回款，按返利政策提出返利建议 二级代理商名单 计划业务部提供的二级 全年回款额，返 全年回款额，返利建 代理商名单 利建议 议 代理商名单 全年回款额，欠款 是否给予返利 是否给予返利 代理商名单 全年回款额，欠款 7. 8. 计划业务部负责判断客户资信情况 财务部判断客户是否还清欠款 北大纵横 — 134 — 流程名称：返利管理流程说明（续上页） 流程编号：SM2.8 流程拥有者：销售部部长 流程步骤 9. 10. 11. 12. 工作内容的简要描述 计划业务部根据欠款客户名单，取消其返利资格 汇总代理商情况，提交返利报告 销售部部长和总经理依次审核签字，生效 计划业务部备案，通知各代理商开具正式发票 重要输入 欠款客户名单 全年一级、二级代理 商返利建议 返利报告 重要输出 相关表单 取消返利资格客 取消返利资格客户 户名单 名单 返利报告 生效的报告 返利通知 代理商的正式发 票 返利金额 返利报告 生效的返利报告 返利通知 13. 14. 各代理商开具与公司返利金额相符的正式发票，交财务部 财务部根据客户开具的发票，核对返利金额，向客户付款 北大纵横 — 135 — 流程系列－客户服务管理流程 客户投诉管理流程 客户满意度调查 ? 过往的投诉报告 ? 客户满意度调查问卷 客户培训管理 ? 内部的产品及技巧培训 材料 ? 对外的产品培训材料 ? 客户培训需求 流程输入 ? 产品质量投诉 ? 销售服务质量及其它问 题的投诉 流程输出 ? 投诉解决方案 ? 投诉处理记录 ? 客户满意度报告 ? 销售政策调整建议以及 其它相应措施 ? 培训反馈表 ? 修订的产品培训材料 流程负责人 质量客服部经理 质量客服部经理 质量客服部经理，地区销售/商务 流程设计出发点 ? 客户有统一的投诉界面 ? 对客户投诉有全程的跟踪 与记录 ? 明确不同投诉的相应解决 部门 ? 建立客户满意度调查的 机制 ? 明确客户满意度调查的 频率 ? 把客户满意度调查与其 它销售政策制定等环节 关联起来 ? 建立客户培训的机制 ? 规范客户培训的反馈机 制，并保证反馈的有效 性 北大纵横 — 136 — 流程名称：投诉处理流程 流程编号：SM2.13 流程拥有者：质量客服部 时间 开始 1 接受投诉 2 记录投诉 3 分析投诉 4 不良 药物 反应 13 存档检查结果 否 问题 类型 产品质量 5 是否产品 质量问题 是 6 退换货流程 7 安排解决 8 通知质量客服部 质量客服部 产品经理 计划业务部 地区销售 销售员问题检举 否 10 跟踪问 题解决 是 11 记录处理结果 12 不良药物反应处理 流程 9 通知质量客服部 结束 北大纵横 — 137 — 流程名称：投诉处理流程说明 流程编号：SM2.13 流程拥有者：质量客服部 流程步骤 1. 2. 3. 4. 工作内容的简要描述 质量客服部接受来自客户的直接投诉或地区销售人员转达的投诉。 对投诉进行记录，并给予编号，设置其状态为未解决 对客户投诉进行初步分析 根据初步分析，判断投诉的问题为产品质量问题还是销售服务问题 重要输入 重要输出 相关表单 客户投诉 投诉记录 5. 6. 如果是产品质量问题，交由质量人员进行检查，检查过程中可以会同生产部 投诉问题描述及客户联 退换货检验单 门，共同判断问题的原因，并与投诉客户进行沟通 系方式 如果是产品质量问题，进行退换货流程（参见退换货流程） 如果是销售服务问题或销售员问题检举，由销售部门与大区经理负责了解事 情情况，并对相关人员进行处罚，采取相应措施进行改进 解决方案 7. 解决方案 8. 9. 10. 问题得到解决后，通知质量客服部 问题得到解决后，通知质量客服部 与客户核实问题解决情况，如果没有得到解决或者客户对解决情况不满意， 问题得到解决的通知 继续跟踪并安排相关人员解决问题 北大纵横 — 138 — 流程名称：投诉处理流程说明 流程编号：SM2.13 流程拥有者：质量客服部 流程步骤 11. 12. 13. 工作内容的简要描述 对问题的最终解决方案进行记录，并把投诉问题的状态改为已解决 进行不良药物反应处理流程 如果不是产品质量问题，记录投诉处理结果，并把检查结果存档 重要输入 重要输出 相关表单 北大纵横 — 139 — 流程名称：客户年度满意度调查 流程编号：SM2.14 流程拥有者：质量客服部 时间 质量客服部 销售部部长/学术部部长 开始 1 组织与客户恳谈 会 2 参与恳谈会 2 参与恳谈会 2 参与恳谈会 2 参与恳谈会 大区经理 商务总监 客户 每年底 3 整理客户反馈及 销售反馈 4 满意度调查 报告 5 参考报告为调整 销售政策作准备 结束 5 参考报告为调整 销售政策作准备 北大纵横 — 140 — 流程名称：客户年度满意度调查流程说明 流程编号：SM2.14 流程拥有者：质量客服部 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 总经理组织客户恳谈会 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 质量客服部、大区经理、商务总监、客户参与恳谈会，质量客服部负责汇报 各季度客户满意度调 本年各季度客户满意度调查报告，并做会议记录 查报告 质量客服部整理客户反馈及销售反馈，做出会议纪要 质量客服部根据会议反馈，写出满意度调查报告 学术部部长、各销售部商务总监参考报告为调整销售政策作准备 会议纪要 会议纪要 满意度调查报告 调整销售政策建议 各季度客户满意度调 查报告 会议纪要 满意度调查报告 调整销售政策建议 北大纵横 — 141 — 流程名称：客户培训流程 流程编号：SM2.15 流程拥有者：质量客服部，地区销售/商务 时间 质量客服部 客户 地区销售/ 商务 1 产品经理 对一线的培训人员 提供培训技巧及知 识的指导 学术部部长 大区经理 销售部部长 开始 2 调查客户的培训 需求 3 制定培训计划及 预算，并递交大 区经理审批 6 协助制定培训材料 9 安排培训人员 10 提供培训 4 是 金额超过预算？ 否 5 是否同意？ 是 否 7 制定培训材料 8 对培训材料进行 审核 11 制定并完善培训反 馈表 14 记录培训情况 12 填写培训反馈表 13 把反馈表送回总部 15 修改产品培训材料 16 对培训材料进行 审核 结束 北大纵横 — 142 — 流程名称：客户培训流程说明 流程编号：SM2.15 流程拥有者：质量客服部，地区销售/商务 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作内容的简要描述 由学术部编制产品培训手册，对销售人员进行产品知识以及销售技巧的知道 由一线销售人员与渠道客户进行沟通，了解其对产品知识培训的需求 列出对培训的对象，内容，原因及预计效果，并对所需花费的费用进行预算 ，包括场地租用费，奖励礼品费用等 由大区经理根据原来的预算计划进行衡量，通常情况下应尽量把金额控制在 预算内，但如遇到特殊情况，则寻求销售部部长批准 销售部部长根据上报的培训计划及预算做出判断，是否需要进行该次培训 协助产品经理制定培训教材 重要输入 产品及技巧培训材料 重要输出 相关表单 客户培训需求 本次培训计划及 培训计划及预算报告 培训预算 培训材料 7. 8. 9. 10. 11. 12。
13。 根据客户所需培训需求以及产品特性，制定或选取客户培训资料 学术部部长对培训教材进行审核 安排相应的培训人员，一般情况下为一线的销售业务人员 按照培训计划为客户提供培训 培训材料 质量客服部制定统一的客户培训反馈表单，并不断听取一线培训人员的介绍 进行修改完善 客户在参加完培训之后，要求填写培训反馈表 客户直接把客户反馈邮寄或传真回质量客服部 未填客户培训反馈表 已填客户培训反馈表 客户培训反馈表 已填客户培训反 馈表 客户培训反馈表 北大纵横 — 143 — 流程名称：客户培训流程说明（续上页） 流程编号：SM2.15 流程拥有者：质量客服部，地区销售/商务 流程步骤 12. 13. 工作内容的简要描述 质量客服部把客户反馈情况进行记录，并把数据提供给学术部 学术部根据客户的反馈对产品的培训材料进行修正，并相应调整对一线销售 人员的培训技能与知识培训的内容 重要输入 重要输出 客户培训记录 相关表单 北大纵横 — 144 — 流程系列－市场营销相关流程 市场和竞争 对手信息收 集和分析 价格制定 市场促销活 动 ? 年度市场计划 ? 年度／月度销售 计划 ? 来自市场和销售 部门的临时动议 广告媒体 公共关系 市场活动有 效性的跟踪 ? 市场活动预算和 计划 ? 市场预期目标和 实际完成情况 ? 市场活动的实施 效果 流程输入 ? 宏观经济，行业 信息 ? 市场、竞争对手 和客户信息 ? 历史销售数据等 ? 产品成本 ? 消费者接受程度 和竞争对手定价 ? 产品价格定位和 所需价格 ? 年度市场工作计 划及广告媒体目 标 ? 其他部门的临时 动议 ? 年度／月度市场 工作计划 ? 其他部门和决策 层的临时动议 流程输出 ? 市场分析报告 ? 市场调研报告 ? 竞争对手信息和 分析报告等 ? 产品价格列表（ 标价，促销价， 返点价等） ? 市场促销活动报 告，包括促销内 容，方式，对销 售的短期和中长 期拉动等 ? 产品经理 ? 广告效果分析报 告 ? 公关活动总结分 析报告 ? 市场活动实施效 果的评价分析报 告 流程负责人 流程设计 出发点 ? 学术部部长 ? 完善和规范县有 的信息收集和分 析流程 ? 强调获得的信息 在紫竹内部各个 业务部门之间的 共享 ? 产品经理 ? 学术部部长 ? 完善和规范现有 广告媒体活动流 程 ? 强化对广告效果 的监督和控制 ? 学术部部长 ? 完善和规范现有 的公共关系活动 流程 ? 协调公关活动和 其他市场活动， 增强协同效应 ? 学术部部长 ? 规范重要的全国性 市场活动的效果监 督 ? 在评价过程中，强 调通过客观指标和 主观讨论来体现评 价的公正性 ? 规范现有定价流程， ? 加强促销和其他 明确相关部门在定 市场工作之间的 协同作用 价过程中的工作和 作用 ? 强调对促销工作 ? 在定价过程中吸纳 的审核和管理控 制 所有相关部门的意 见 北大纵横 — 145 — 流程名称：市场和竞争对手信息收集流程 流程编号：SM3.1 流程拥有者：学术部 时间 开始 年度销售目标， 营销计划和预算 编制的制定 根据市场计划的 需要 3 学术部部长 信息经理 1 市场/竞争分 析需求 未批准 审核 2 制定针对性的市场和 竞争对手分析的计划 4 确定市场/竞争分析 方法及所需要的信息 5 确定市场／竞争对手 信息调研方法 外包 6 判断采用什 么方式开展 市场调研 7 提出采购申请 自行运作 A 8 其它采购招投标流 程 B 批准 北大纵横 — 146 — 流程名称：市场和竞争对手信息收集流程 流程编号：SM3.1 流程拥有者：学术部 时间 学术部部长 信息经理 A 9 选择信息来源和适当的信 息收集方法和手段 10 开展实地市场/ 竞争调研 11 通过多种渠道(年鉴/ 网络/媒体)开展市场 /竞争信息收集 15 执行市场和竞争 对手信息收集 信息服务提供商 B 财务部 16 将合同报财 务部 12 初步整理分析获得的 市场和竞争对手数据 14 评估市场/竞争数据收 集报告，审批付款申请 13 评估市场/竞争数据收集 报告，填写付款申请 17 执行市场/竞争分析 流程 结束 18 核对合同，审批付款, 预算控制 北大纵横 — 147 — 流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明 流程编号：SM3.1 流程拥有者：学术部 流程步骤 1. 2. 3, 4. 工作内容的简要描述 学术部部长根据年度计划，提出市场/竞争分析的需求 制定有针对性的市场/竞争分析计划 学术部部长审核市场/竞争分析计划 确定市场/竞争分析的方法和所需要的数据 重要输入 年度销售目标、计划 市场/竞争分析需求 市场/竞争分析计划 重要输出 市场/竞争分析需求 市场/竞争分析计划 经过审批的市场 / 竞 争分析计划 相关表单 经过审批的市场 / 竞争分 市场 / 竞争分析的方 析计划 法和所需要的数据 市场 / 竞争分析的方法和 获得信息的方法 所需要的数据 市场 / 竞争分析的方法和 获得信息的手段 所需要的数据 信息采集外包申请 采购申请 经过审批的信息采集 外包申请 确定供应商 5. 确定获得信息的方法 6. 7. 8. 确定获得信息的手段 提出采购申请 执行招投标流程 9. 选择信息来源和适当的信息收集方法和手段 信息来源和适当的信 息收集方法和手段 北大纵横 — 148 — 流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明（续上页） 流程编号：SM3.1 流程拥有者：学术部 流程步骤 10 11 12 13 14 15 16 17 18 工作内容的简要描述 开展实地市场/竞争调研 通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集 初步整理分析获得的市场和竞争对手数据 评估市场/竞争数据收集报告，填写付款申请 评估市场/竞争数据收集报告，审批付款申请 执行市场和竞争对手信息收集 将合同报财务部 执行市场/竞争分析流程 核对合同，审批付款 重要输入 重要输出 市场调研数据 通过媒介收集的数据 相关表单 市场调研及其它渠道 经过初步整理的报告 的信息 经过初步整理的报告 经过初步整理的报告 付款申请 付款申请 审批付款申请 收集的信息 采购合同 市场/竞争信息收集报 市场/竞争分析报告 告 采购合同 经过审批的付款申请 预算 北大纵横 — 149 — 流程名称：市场/竞争分析流程 流程编号：SM3.2 流程拥有者：信息经理/产品经理 时间 开始 1 根据市场计划的 需要 市场/竞争对手信息 收集流程 2 市场/竞争数据 收集报告 信息经理/产品经理 学术部部长 总经理 3 产品市场规模 未来市场增长预测 需求驱动因素 4 明确产品关键成功 因素 针对关键指标，对 XX产品与竞争对手 产品作比较 产品销售渠道分析 客户需求和满意程 度 XX产品优势、劣势分 析 细分市场和产品的 成熟度 竞争激烈程度 5 评估产品的市场/竞争 机会 6 制定市场、竞争分析 报告 7 评估市场分析报告 8 审核市场分析报告并 通报有关部门 结束 北大纵横 — 150 — 流程名称：市场/竞争分析流程说明 流程编号：SM3.2 流程拥有者：信息经理/产品经理 流程步骤 1 2 工作内容的简要描述 执行市场/竞争对手信息收集流程 得到市场/竞争数据收集报告 重要输入 重要输出 相关表单 市场 / 竞争数据收 集报告 3 产品市场分析 –产品市场规模 –未来市场增长预测 –需求驱动因素 –产品销售渠道分析 –客户需求和满意程度 –细分市场和产品的成熟度 –竞争激烈程度 市场/竞争数据收集报告 产 品 的 市 场 分 析 结果 ( 市场吸引力 ) 4 产品竞争性分析 – 明确产品关键成功因素 – 针对关键指标，对紫竹产品与竞争对手产品作比较 – 紫竹产品优势、劣势分析 产品的市场分析结果 产品的竞争力分 析结果 ( 竞争能力 ) 5 6 7 8 评估产品的市场/竞争机会 制定市场、竞争分析报告 评估市场分析报告 审核市场分析报告并通报有关部门 市场/竞争分析结果 市场/竞争分析评估 市场、竞争分析 报告 北大纵横 — 151 — 流程名称：价格制定流程 流程编号：SM3.4 流程拥有者：产品经理 时间 开始 根据需要 年度销售目标，销 售计划和预算编制 的制定 1 产品价格结构指导方 案(目标利润率，渠道 利润空间) 4 对建议零售价格方 案的调整意见 7 召集价格协调会， 调整/确定价格方案 6 对建议渠道价格方 案的调整意见 5 提供竞争对手的 渠道信息 8 对拟议中的产品定 价进行投资收益分 析 2 提出产品定价的需 求 总经理 学术部部长 产品经理 销售部部长 大区经理 财务 市场/竞争分析 3 进行财务分析（建 议出厂价,零售价,批 发价的草案） 不通过 9 审核 通过 不通过 10 审核 通过 A 北大纵横 — 152 — 流程名称：价格制定流程（续上页） 流程编号：SM3.4 流程拥有者：产品经理 时间 总经理 计划业务部 产品经理 销售人员 财务 A 11 根据新的定价拟 定新的价目表 12 将新的产品价目 表下发到学术部 及各销售大区 13 执行价格 14 跟踪价格执行情 况及市场反馈 15 跟踪并评价客户 和竞争对手对新 产品定价的反馈 结束 北大纵横 — 153 — 流程名称：价格制定流程说明 流程编号：SM3.4 流程拥有者：产品经理 流程步骤 1. 工作内容的简要描述 年度营销计划规定的产品价格结构指导方案(目标利润率，渠道利润空间) 重要输入 年度营销计划 重要输出 产品价格结构指 导方案 ( 目标利润 率，渠道利润空 间) 产品定价的需求 相关表单 2. 产品经理提出产品定价的需求 3. 4. 财务部根据产品价格结构指导方案进行财务分析（建议出厂价,零售价,批发 产品价格结构指导方案 价的草案） 产品定价的需求 产品经理根据市场/竞争分析的结果提出对建议零售价格方案的调整意见 建议出厂价 , 零售 价,批发价的草案 市场/竞争分析的结果 对建议零售价格 建议出厂价 , 零售价 , 批发 方案的调整意见 价的草案 竞争对手的渠道 信息 对建议渠道价格 方案的调整意见 对建议零售价格方案的调 确定的价格方案 整意见 对建议渠道价格方案的调 整意见 5. 大区经理提供竞争对手的渠道信息 6. 销售部部长提出对建议渠道价格方案的调整意见 7. 学术部部长召集价格协调会，调整/确定价格方案 北大纵横 — 154 — 流程名称：价格制定流程说明 流程编号：SM3.4 流程拥有者：产品经理 流程步骤 8. 工作内容的简要描述 对拟议中的产品定价进行投资收益分析 重要输入 确定的价格方案 重要输出 收益分析报告 相关表单 9. 学术部部长审核 价格方案 收益分析报告 价格方案 收益分析报告 审批结果 审批结果 10. 11. 12. 总经理审核 财务部根据新的定价拟定新的价目表 财务部将新的产品价目表下发到学术部及各销售大区 审批结果 价目表 13. 销售行政执行价格 14. 产品经理跟踪价格执行情况及市场反馈 价格执行情况及 市场反馈 对新产品定价的 反馈 15. 销售人员跟踪并评价客户和竞争对手对新产品定价的反馈 北大纵横 — 155 — 流程名称：市场活动流程 流程编号：SM3.5 流程拥有者：产品经理 时间 开始 根据市场计划 总经理 年度销售目标，销 售计划和预算编制 的制定 学术部部长 产品经理 大区经理 财务 1 年度市场计划 2 拟定市场活动计划 草案 不通过 3 制定/调整/申请地 区性市场活动 4 审批地区性 市场活动计 划 通过 6 制定/调整市场活动 计划 不通过 5 财务评估报告/预算 审核 7 审批市场活 动计划 通过 不通过 8 审批市场活 动计划 通过 A 北大纵横 — 156 — 流程名称：市场活动流程（续上页） 流程编号：SM3.5 流程拥有者：产品经理 时间 产品经理 A 9 拟定既定活动的市 场执行计划 10 详细的渠道配合计 划 11 详细的地区配合计 划 商务部门 大区经理 学术部部长 总经理 财务 12 召开市场活动部 署会议 13 下拨活动预支费 用 15 市场项目管理 16 指导渠道配合计划 的开展 17 领导执行地区配合 计划 14 领导监督整体市场 活动 19 审批费用 20 审批费用 21 费用报销，预算 控制 18 汇总报销费用 22 市场活动有效性跟 踪流程 结束 北大纵横 — 157 — 流程名称：市场活动流程说明 流程编号：SM3.5 流程拥有者：产品经理 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作内容的简要描述 学术部部长提供年度市场计划 产品经理拟定市场活动计划草案 大区经理制定/调整/申请地区性市场活动 产品经理审批地区性市场活动计划 财务部制定财务评估报告/预算审核 产品经理制定/调整市场活动计划 学术部部长审批市场活动计划 总经理审批市场活动计划 产品经理拟定既定活动的市场执行计划 重要输入 重要输出 市场计划 相关表单 市场计划 市场活动计划草 案 地区性活动申请 地区性活动申请 财务评估报告 申请审批 市场活动计划 市场活动计划 市场活动计划 市场活动计划 审批结果 审批结果 市场执行计划 10. 11. 12. 销售部门的商务总监制定详细的渠道配合计划 大区经理制定详细的地区配合计划 学术部部长召开市场活动部署会议 市场执行计划 市场活动计划 渠道配合计划 地区配合计划 北大纵横 — 158 — 流程名称：市场活动流程说明（续上页） 流程编号：SM3.5 流程拥有者：产品经理 流程步骤 13. 14. 15. 16. 17. 18. 工作内容的简要描述 活动组织人员向财务申领备用金，财务根据批准的市场活动计划中规定的备 用金金额发放 学术部部长领导监督整体市场活动 产品经理实施市场项目管理 销售部门的商务总监指导渠道配合计划的开展 领导执行地区配合计划 产品经理汇总报销费用 重要输入 重要输出 相关表单 19. 20. 21. 22. 学术部部长审核费用 总经理对费用进行审核 财务部费用报销，预算控制 执行市场活动有效性跟踪流程 费用审核结果 费用审核结果 北大纵横 — 159 — 流程名称：广告媒体活动流程 流程编号：SM3.6 流程拥有者：学术部 时间 总经理 1 年度销售目标，销 售计划和预算编制 的制定 学术部部长 产品经理/宣传专员 2 设定广告媒体工作 目标，细化活动目 标和工作计划草案 3 选择广告媒介 4 制定具体广告活 动计划和费用预 算 财务 开始 未批准 6 超过审 审核费 批权限 5 用预算 批准 未批准 审核费 用预算 批准 7 未批准 审核费 用预算 批准 8 评价广告同其他市场活动 之间的潜在协同效应 9 协调广告和其他市 场／促销活动 需要 10 需要开展额 外的市场活 动？ 不需要 A 北大纵横 — 160 — 流程名称：广告媒体活动流程（续上页） 流程编号：SM3.6 流程拥有者：学术部 时间 学术部部长 A 12 制作广告和其他 市场相关材料 17 市场项目管理 14 13 通知招投标流程 选定的广告公司 16 管理广告公司和 广告设计者进行 实施 根据需求提供 必要支持 产品经理/宣传专员 大区经理/ 各渠道经理 11 财务 下拨启动费用 15 监督广告播放和 间接效果 20 评估广告效果并 提出进一步改进 意见 18 评估广告效果 19 参与广告效果评 估 22 付款。预算控制 21 对广告战略进行 必要调整 结束 北大纵横 — 161 — 流程名称：广告媒体活动流程说明 流程编号：SM3.6 流程拥有者：学术部 流程步骤 1. 工作内容的简要描述 执行年度的营销目标，计划及预算制定流程 重要输入 重要输出 广告媒体工作目 标 市场计划 广告媒体工作的 目标 经过初步细化的 目标和计划 相关表单 2. 根据年度市场计划和广告媒体工作目标，制定广告媒体工作的目标，并初步 广告媒体工作目标 细化广告工作计划和目标 市场计划 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 根据细化的广告工作计划和目标，选择广告媒介 制定具体的工作计划和相应于费用预算 学术部部长根据授权范围审核广告工作计划和费用预算，并提出审核意见 总经理根据授权范围审核广告工作计划和费用预算，并提出审核意见 财务部审核预算 经过初步细化的广告工 作计划和目标 经过初步细化的广告工 广 告 活 动 计 划 和 广告费用预算 作计划和目标 费用预算 广告活动计划和费用预 反馈、审核意见 算 广告活动计划和费用预 反馈、审核意见 算 广告活动计划和费用预 算 产品经理/宣传专员在上述工作基础上，评估是否存在潜在的，可以有效配合 工作计划 ，媒体，预期 潜 在 营 销 机 遇 的 广告活动的其他市场活动机会（促销，公关等） 效果等 评估 协调广告工作和现有正在运作的市场活动，获得合力效应 在上述评估的基础上，判断是否需要提出新的市场活动申请 广告工作计划；其他市 场活动 北大纵横 — 162 — 流程名称：广告媒体活动流程说明（续上页） 流程编号：SM3.6 流程拥有者：学术部 流程步骤 11. 12. 13. 14. 15. 工作内容的简要描述 财务部门根据批准后的广告工作计划和预算，下拨启动费用 着手制作必需的广告和市场材料 购买经过选择的媒体（通过中介代理或者直接从媒体采购） 管理广告公司／广告设计者的工作，对其工作进展和效果进行监督 在广告播放过程中，监督广告播放和其播放效果 重要输入 广告工作计划和预算 重要输出 相关表单 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 销售部门根据学术部门提出的要求提供必要的支持和协助 产品经理/宣传专员对整个广告媒体活动的实施进行项目管理控制 产品经理/宣传专员评估广告媒体活动的整体效果并提交工作总结报告 大区经理及销售人员参与广告投放效果的评估 学术部部长评价产品经理/宣传专员提交的广告工作总结并提出改进意见 广告工作总结 广告计划，实际完成情 广告工作总结 况和效果 广告工作总结 评价，改进意见 根据学术部部长的评价和改进意见，分析广告工作的成败得失，作为今后工 工作总结和上级的反馈 作的重要指导 意见 在学术部部长审核完成的前提下，进行预算控制及付款 北大纵横 — 163 — 流程名称：公共关系活动流程 流程编号：SM3.7 流程拥有者：学术部 时间 开始 总经理 年度销售目标，销 售计划和预算编制 的制定 学术部部长 1 拟定公共关系活 动的目标 产品经理/助理产品经理 2 选择适当的媒体和 宣传语，拟定公关 活动的工作计划 各省商务代表 财务 未通过 3 审核公 关计划 通过 4 预算审核/下拨专 项费用 6 确保同其他市场工作 工作相协调 5 着手准备开展公 共宣传活动 8 着手实施公共关 系活动 7 根据需要提供必 要支持 10 评估/考核活动效 果 9 公共关系活动实 施与效果评估报 告 11 审核单据，预算 并报销费用 结束 北大纵横 — 164 — 流程名称：公共关系活动流程说明 流程编号：SM3.7 流程拥有者：学术部 流程步骤 1. 工作内容的简要描述 学术部部长根据年度的营销目标及营销计划制定公关活动的预期目标 重要输入 营销目标 营销计划 重要输出 公关活动的预期 目标 相关表单 2. 初步选定的媒体 产品经理根据市场工作计划及预期目标，制定公关工作的具体工作计划和相 市 场 工 作 计 划 ／ 预 期 目 和宣传语 应预算，并初步选定媒体和宣传语 标 公关工作计划和 费用预算 由学术部部长对公关活动工作计划及预算进行审核 财务部门对预算进行审核，根据即定的公关工作计划下拨专项费用 着手准备公共宣传活动开展所需要的后勤支持准备，并安排相关人员等 协调预期的公关工作能同其他市场工作，如媒体活动及市场促销活动等，期 达成协同作用 各地销售部门根据学术部门的要求提供必要的协助，支持公关工作 着手公共关系活动的实施 编写公共关系活动的总结及评估报告 由学术部部长审阅公共关系活动的总结及评估报告，并备案 审核单据以及实际费用是否超过预算，并进行报销 公共关系活动的 总结及评估报告 公关工作计划和预算 审核意见 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 北大纵横 — 165 — 流程名称：招标活动有效性的跟踪流程 流程编号：SM3.8 流程拥有者：产品经理 时间 学术部部长 开始 产品经理 总经理 销售部部长 大区经理 地区处方药主管 /商务代表 财务 1 查询项目状态 2 汇报市场活动效 果 4 项目是否成功？ 5 否 6 总结项目过程及 失败原因 8 编写项目总结 协助编写项目总 结 3 提供总费用及明 细列表 是 总结项目过程及 失败原因 7 9 备案并计入产品经 理考核意见 10 11 备案并计入学术部 备案并计入大区经 部长及销售部部长 理考核意见 考核意见 结束 北大纵横 — 166 — 流程名称：招标活动有效性的跟踪流程说明 流程编号：SM3.8 流程拥有者：产品经理 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 工作内容的简要描述 产品经理在活动进程中经常查询活动的进展情况 地区处方药主管/商务代表向产品经理汇报市场活动开展的效果 项目结束后，财务向产品经理提供整个招标项目的费用明细 是否成功的获得了招标项目 在地区处方药主管/商务代表的协助下，分析整个项目的开展过程，分析失败 的原因及今后改进的措施 协助产品经理分析失败的原因及今后改进的措施 与大区经理一起编写项目总结 协助产品经理编写项目总结 在学术部部长处备案项目总结，作为产品经理将来绩效考核参考 在总经理处备案项目总结，作为学术部部长及相关销售部部长将来绩效考核 参考 在销售部部长出备案项目总结，作为大区经理将来绩效考核参考 重要输入 重要输出 相关表单 招标项目费用明 细 项目总结 项目总结 项目总结 项目总结 项目总结 北大纵横 — 167 — 对于招标项目的有效性跟踪主要在于检讨项目成功/不成功的原因 医院开发和招标项目信息记录（产品经理和大区经理、地区处方药主管/商务代表协同填写） 客户名 医院/政府 片区 开始日期 项目状态管理 采购决定日 期 3/15/2002 项目天数 已过天数 日程进度 示 例 同类药品总 销售额（万 元） 1000/年 目标级别 YY政府 县级市政府 广东 2/1/2002 45 20 45% 中 客户往来历史 本客户已有销售额 （万元） 占同类药品 比例% 竞争 厂 商个数 竞 争 厂 商1 竞争态势 竞争厂商2 竞争厂商3 竞争厂 商4 主要 购买选择因素 其次 主要 决定人 其次 0 0 3 华联 仙居 同仁堂 无 品牌形象 价格 YY局长 YY主任 销售结果 状态 进行中 赢家 成功/不成功的主要原因 项目总费用支出 北大纵横 — 168 — 流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程 流程编号：SM3.9 流程拥有者：产品经理 时间 学术部部长 1 开始 查询项目状态 2 6 选择比照对象 和跟踪期限 项目种类 临床验证 产品经理 总经理 销售部部长 大区经理 地区销售/商务代表 财务 3 汇报市场活动效 果 提供总费用及明 细列表 A 4 协助收集对比数 据 比照跟踪方法建议 横向比照对 象 片区内同类 医院 片区内同类 医院 可比片区的 可比药店 跟踪期限（月 ） 项目结束后3个 月 项目结束后3个 月 项目期间及项 目结束后1个月 跟踪期限（月 ） XXX XXX XXX 项目负责 人 XXX XXX XXX 5 收集对比数据 7 将差异与预期效 果比较并编写项 目总结 小型学术推广 药店促销 8 协助编写项目总 结 9 审核项目总结中对比 数据及实际效果数据 B 10 备案并计入产品经 理考核意见 11 12 备案并计入学术部 备案并计入大区经 部长及销售部部长 理考核意见 考核意见 结束 北大纵横 — 169 — 流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程(续上页) 流程编号：SM3.9 流程拥有者：产品经理 时间 学术部部长 A 产品经理 总经理 销售部部长 大区经理 地区销售/商务代表 财务 13 根据市场活动规 模,出席并填写现 场效果评估 13 根据市场活动规 模,出席并填写现 场效果评估 13 根据市场活动规 模,出席并填写现 场效果评估 14 现场效果评估表 14 现场效果评估表 14 现场效果评估表 B 北大纵横 — 170 — 流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程说明 流程编号：SM3.9 流程拥有者：产品经理 流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 工作内容的简要描述 产品经理在活动进程中经常查询活动的进展情况 地区销售/商务代表向产品经理汇报市场活动开展的效果 项目结束后，财务向产品经理提供整个市场活动的费用明细 根据地域接近程度，渠道类似性，消费习惯与水平等因素选择对比区域 在大区经理的协助下，选定对比地区，并收集对比地区的对比数据 协助产品经理进行对比数据的收集 根据原先设定的比数据以及活动预期目标，分析实际活动结果的成功或不理 想原因，并编写项目总结 协助产品经理编写项目总结 重要输入 重要输出 相关表单 市场活动费用明 细 对比数据 对比数据 项目总结 项目总结 项目总结 项目总结 财务对项目总结中所涉及的对比数据（其它区域的销售数据）以及实际完成 项目总结 数据进行真实性审核 在学术部部长处备案项目总结，作为产品经理将来绩效考核参考 在总经理处备案项目总结，作为学术部部长及销售部部长将来绩效考核参考 项目总结 12. 在销售部部长出备案项目总结，作为大区经理将来绩效考核参考 北大纵横 — 171 — 流程名称：区域市场活动有效性的跟踪流程说明(续上页) 流程编号：SM3.9 流程拥有者：产品经理 流程步骤 13. 14. 工作内容的简要描述 销售部部长,学术部部长,总经理根据活动的规模出席活动并填写活动评估表 销售部部长,学术部部长,总经理填写活动评估表 重要输入 重要输出 活动评估表 活动评估表 相关表单 活动评估表 活动评估表 北大纵横 — 172 — 区域性临床验证、小型学术推广、药店促销等项目可以通过地区对比的方法实 现 示 例 区域性临床验证、小型学术推广、药店促销项目信息记录（产品经理和大区经理、地区处方药主管/商务代表协同填写） 项目名称 项目类别 片区 目标客户 是否产品计划 内？ 产品经理控制 项目费用（ 万元） 6 标杆项目 标杆项目费用 超过标杆原因 XX医院临床验证 临床验证 广东 XX医院XX科室 是 BB 医 院 临 床验证 BB 医 院 推 广 BB 药 店 促 销 6 无 YY 医院小型学术 推广 ZZ药店促销 小型学术推广 广东 YY医院YY科室 否 2 1 重点推广品种 药店促销 广东 ZZ连锁药店ZZ 家
阿Q范文网 > 北大纵横-紫竹药业—紫竹医药经营有限公司组织结构与流程设计报告final
价关键流程体系设计组织结构与岗位细化设计组织结构与流程框架设计工作分析与职务调... 8 —北大纵横-北京紫竹医药经营有限公司章程-经营公司简介-北京紫竹医药经营有限公司...
紫竹医药经营有限公司组织结构与流程设计报 ;紫竹药业;北京紫竹医药经营有限公司组织结构设计方案;北大纵横管理咨询公司;20062006年9月13日13日;copyright?2006... 本报告为高层研讨会报告,本报告为高层研讨会报告,;本报告旨在对紫竹医药经营有限公司的营销组织状况进;本报告所有信息来源均取自紫竹医药内部访谈调研的成;北大纵横...