知行合一 ——从战略到执行战略,执行,知行合一,战略执行 文档格式: .ppt 文档热度: 文档分类: 待分类 文档标签:
1.问：关于管理的差距，为什么说同行业的知名企业的管理会更有效呢？ 答：知名企业的管理会更有效是因为他们的细节方面做得确实不一样， 就像我们刚刚谈到的 几个企业，他们的执行力也确实不一样。有些企业的执行力不好，不是因为他们本身的管理 没有规范，其实规范是很多的。我们曾经接触过一个客户，他请了一个咨询公司对他公司的 所有版块、所有细节做了许多关于管理流程的咨询，他们把这个列成了一本很厚的书，但是 最后事情结束了之后，他们就把这个搁到了文件柜里了去，没有去执行。所以，关键在于所 有规范制成以后，有没有一个细节去执行。我们有时候看到有的企业做的管理很规范，但最 后在执行的时候不一样， 这才是不同点的所在。
他们在执行的时候就把老板的想法灌输了下 去，员工也确实认同公司的文化。 2.问：很多时候我们制定了管理的规章制度，但是执行起来为什么会绕着走呢？ 答：关于绕着走，公司也没有提供那样的机会或漏洞可以让员工去绕。比如说有的企业，签 了五十万的合同就要经过我， 低于五十万就不要经过我， 或者费用报销大于一万就要经过总 经理这边，小于一万就不用了。我们原来通过这种传统的方式来执行的时候，员工一敲总经 理的门就进去了，人都进来了，总经理也不好拒绝，员工大老远地开着车从贵州跑到深圳来 让我签字，我不签的话就耽误你工作，那我完全是要做的。这种情况下，就比较灵活，也就 有这样的漏洞在里面。如果我们把这些不同的制度分解成很细很小的点，通过 IT 工作，把 它们做一些相对的固化和优化。这样的话我提交的时候，比如合同额写的是五十万，那不用 经过董事长，只要总经理批一下就可以了。它通过数据的引导，自动地帮你判断了你应该去 哪里，这就是一个很好的方法，你把你企业已经做得很好的管理制度跟你的 IT 工具结合起 来，自然而然，该由谁审批就分流了，而不是通过去人为地敲门，打乱我们审批的步骤，这 是一个很好的方式。 3.问：为什么随着企业的做大，业务的执行效率会下降呢？ 答：企业做大，业务的执行效率会下降是因为部门比较多了。小企业可能就三、五十个人， 老板喊一声， 大家都能听见， 老板的权威也是比较高的。
企业做大以后， 沟通的环节就多了， 比如说跨部门协调，一个事情可能会涉及到五个部门，五个部门的立场又会不一样。如果说 五个部门的目标不一样， 比如说我们明天要去海南旅游， 有三个部门觉得这个海南旅游不好， 那他们在准备前期的工作或者其他事情的时候， 心理是不愿意的， 他们会找一些客观的理由 来推脱。目标不一致，要很快把前期工作准备好就很难了。所以企业大了以后，跨部门的协 调就难了， 跨部门的协调难了之后的最终结果就是几个部门对事情的目标认识不一致， 不一 致就不容易把他们聚在一起。
大企业的领导层关注的也是怎么样让想法都达成一致， 然后通 过沟通， 大家理解一致后再去解决后续的执行问题， 如果目标不一致地去做执行就很难很难。 4.问：公司正在处于转型期，一百人左右，有十个部门，部门之间沟通很乱，很多时候事情 做起来也很多很累，有推脱的情况。这个靠制度能行吗？ 答：这个问题要两方面一起来做，首先第一个就是制度。你们人不多，一百个人，应该算是 一个中小型企业。比如说一个部门的事情需要跨部门协调的时候，如果没有做完，有什么样 一些扣分惩罚情况，这个是要有监督的。如果我有什么事情要你信息部办公室去做，办公室 不做，结果对办公室没有什么影响，那样当然很难去制约。第二，其实有个方法，我们能不 能把大家做的事情晾出来呢？比如你刚刚说事情又多又累， 可能你自己知道有许多事情， 但 我不知道，可能我看上去你很轻松，这种情况是很普遍的。有的时候我看到员工以为他没事 干，就交给他工作，其实员工有很多事情要做，但因为你是上司，他不好去反驳你。所以我 们有时候就需要把自己所要做的事情晾出来。
如果有一员工周一到周五的事情都排满了， 那 老板叫你做事情的时候就会先看一下，我会不会打乱你的计划，而这个事情做完以后，完成 率是怎么样一个情况也一定要把它秀出来， 秀出来的绩效也很多。
一个企业运营得好的话就 要有一个推手，有人要在背后推最后的结果，要让不同的人能看到，那以后就对大家形成制 约。如果我们仅仅是让员工做简单的制度的学习，不用企业文化来推，那是不行的。所以有 的时候光靠自觉是不行的，一定要很多手段结合起来用，管理制度、IT 工具，还有推的方 式，运营的方式让大家感觉到有压力，那老板就会看到部门的运营效率，从而影响部门的评 价，考核部门之间也应形成多维度的考核体系来互评，这个是有帮助的。 5.问：建议每次跨部门开会最好拉上高层领导来旁听。
答：这个要应情况而定。如果你的部门很大，公司很大，每次都要把高层领导拉过来，估计 会很难。所有要很多种手段一起来做。
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