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卧龙电气股份有限公司组织特征及 存在问题分析报告 学院：管理学院 专业：工商管理 年 级 ：2012 班 号 ：
12133 学生：董世嘉 学 号 ：
1101081407 目录 一．公司概述 ........................................................................................................................... 3 二．公司领导力状况分析 ....................................................................................................... 4 1 / 11 （一）高管特征及领导力分析：
........................................................................................... 4 1．公司高管基本状况分析 ................................................................................................. 4 2．公司高管领导力的成就及优势分析 ............................................................................. 4 3．公司高管领导力不足分析 ............................................................................................. 4 4．解决方法 ......................................................................................................................... 5 （二）董事会结构及管理能力分析 ....................................................................................... 5 1．董事会结构分析 ............................................................................................................. 5 2．董事会结构管理能力分析 ............................................................................................. 5 （三）监事会结构及管理能力分析 ....................................................................................... 5 1．监事会结构分析 ............................................................................................................. 5 2．监事会管理能力分析 ..................................................................................................... 5 三．公司员工管理状况分析 ................................................................................................... 5 （一）公司员工基本特征分析 ............................................................................................... 6 1．年龄结构分析 ................................................................................................................. 6 2.学历结构分析 .................................................................................................................... 6 3.性别结构分析 .................................................................................................................... 6 4.数量及地区分布特征分析 ................................................................................................ 6 5.其他特征分析 .................................................................................................................... 6 （二）公司员工激励机制分析 ............................................................................................... 6 1.员工晋升机制分析 ............................................................................................................ 6 2.薪酬机制分析 .................................................................................................................... 6 3.培训机制分析 .................................................................................................................... 6 4.工作环境分析 .................................................................................................................... 7 5.员工人际管理分析 ............................................................................................................ 7 6.改进建议 ............................................................................................................................ 7 （三）员工情绪管理能力分析 ............................................................................................... 8 1.人格测评机制及员工减压机制分析 ................................................................................ 8 2.员工工作满意度分析 ........................................................................................................ 8 （四）公司的沟通机制分析 ................................................................................................... 8 （五）公司的非正式群体的存在状况分析 ........................................................................... 8 2 / 11 四．公司组织文化建设状况分析 ........................................................................................... 9 （一）公司组织文化的建设现状及成就 ............................................................................... 9 （二）公司组织文化的不足 ................................................................................................... 9 （三）提升公司组织文化建设水平的措施 ......................................................................... 10 五．公司组织结构及组织建设状况分析 ............................................................................. 10 （一）公司组织结构基本状况分析 ..................................................................................... 10 1．公司结构现状分析 ....................................................................................................... 10 2.公司组织结构的优势分析 .............................................................................................. 10 3.公司组织结构的不足分析 .............................................................................................. 10 （二）公司团队建设状况分析 ............................................................................................. 10 1.公司团队建设现状及成就分析 ...................................................................................... 10 2.公司团队建设的不足分析 .............................................................................................. 10 （三）公司未来组织变革及发展的可行措施 ..................................................................... 11 一．公司概述 本公司前身为浙江卧龙集团电机工业有限公司(以下称“电机工业公司”), 于 1995 年 12 月 21 日成立,成立时的注册资本为 1,200 万元,控股股东为卧龙控股集团有限公司(以下 3 / 11 简称“卧龙控股”)。
1997 年 1 月、1998 年 6 月和 1998 年 8 月,电机工业公司分别进行 了增资扩股,变更后注册资本为 74,104,261.00 元。
1998 年 9 月 23 日,经浙江省人民政府以 浙证委[1998]109 号文批准,电机工业公司以 1998 年 4 月 30 日为基准日变更设立为“浙江 卧龙电机股份有限公司” ,将净资产按 1:1 折为本公司的股份。
变更后股本为 74,104,261.00 元, 其中: 卧龙控股为 48,445,391.00 元,上虞市国有资产经营总公司为 5,000,000.00 元,浙江农村 经济投资股份公司为 3,500,000.00 元,陈建成等 13 名自然人为 17,158,870.00 元。1998 年 10 月 21 日经浙江省工商局核准变更登记,本公司取得了注册号为 3300001001840 号的企业 法人营业执照。
经营范围：各类电机及控制装置、振动机械、输变电及配电产品、成套设备、蓄电池、 整流及逆变装置、高压变频器、电气自动化及系统集成产品的研发、制造、销售、安装；经 营进出口业务， 开展对外承包工程业务。
风力发电将成为我国未来发展速度最快的新能源产 业之一，因此，我国风力发电设备企业将面临较大的商机。卧龙电气作为我国风机发电设备 的龙头企业之一，拥有国内市场高达 25%的占有率，行业竞争优势明显。 二．公司领导力状况分析 （一）高管特征及领导力分析： 1．公司高管基本状况分析 总 经 理 ：刘红旗,男,1967 年出生,研究生学历,高级经济师、工程师。1991 年毕业于 昆明理工大学机械系。1993 年 5 月起在卧龙集团工作,历任技术员、计划管理处副处长、上 海卧龙机电工业有限公司总经理、浙江卧龙集团公司投资部副经理、企管审计处处长、办公 室主任、总裁助理、副总裁以及浙江卧龙科技股份有限公司董事、副总经理兼董事会秘书、 财务总监等职务,现任卧龙电气集团股份有限公司董事、总经理、卧龙控股集团有限公司董 事。
财 务 总 监 ：郑丽娟，女，1969 年 6 月出生，1989 年毕业于浙江省丽水商业学校，财 务会计专业， 高级会计师、 注册税务师。
曾任职于上虞市糖业烟酒公司食糖部主办会计， 2000 年 7 月，进入卧龙电气集团，历任浙江长龙电机有限公司主办会计、卧龙电气集团股份有限 公司财务部副部长兼主办会计，2006 年至 2007 年 6 月，任卧龙电气集团股份有限公司财务 部副部长，2007 年 6 月至今，任卧龙电气集团股份有限公司财务部部长。2011 年 9 月至今， 任卧龙电气集团股份有限公司财务总监。
副 总 经 理 ：
周军,男,1975 年出生,大专学历,工程师,1993 年 9 月进入卧龙控股集团 有限公司,2002 年 7 月任绍兴欧力-卧龙振动机械有限公司副总经理,2005 年 4 月至今,任绍 兴欧力卧龙振动机械有限公司总经理,2011 年 9 月至今,任卧龙电气集团股份有限公司副总 经理。
2．公司高管领导力的成就及优势分析 刘红琪具有领导者应有的个人能力，学识丰富，学历很高，经验非 常富足。富有领导艺术，具备很强的执行力。
郑丽娟虽为女性，但经验丰富，财务工作出色。
周军富有责任感，有很高的人格魅力。
3．公司高管领导力不足分析 第一：缺乏创新，机构臃肿，运营效率差 4 / 11 第二：不能把握发展机遇，缺乏改革勇气 第三：成本控制不够严格，财务系统不规范 4．解决方法 建 立 四 大 管 控 机 制 ：信 息 沟 通 机 制 、重 大 决 策 机 制 、绩 效 考 核 机 制 、 审查机制。 （二）董事会结构及管理能力分析 1．董事会结构分析 董事长：
王建乔,男,1963 年出生,研究生学历,高级工程师,中国电工技术学会小功率 电机专业委员会副主任委员,中共党员。
曾任上虞县五驿乡经委主任,上虞市统计局局长、 上 虞多速微型电机厂厂长助理、 浙江卧龙集团汽车电机有限公司副董事长兼总经理、 浙江卧龙 集团电机工业有限公司董事兼副总经理、浙江卧龙科技股份有限公司董事、常务副总经理、 浙江卧龙集团公司常务副总裁、董事等职,现任卧龙电气集团股份有限公司董事长、卧龙控 股集团有限公司董事、常务副总裁。
董事：
庞欣元,男,1979 年出生,2001 年毕业于上海交通大学,工业外贸专业,获得工科学 士学位。
2001 年 9 月到 2002 年 12 月底就读英国利兹大学广告与市场学专业,获得文科硕士 学位。曾任职于威世中国投资有限公司,2013 年 4 月至今,任卧龙控股集团有限公司副总裁。
独立董事：杨启明,男,1951 年出生,教授级高工。1997 年 5 月至今,历任机械工业北京 电工技术经济研究所所长,中国电器工业协会副秘书长、秘书长、常务副会长。目前担任山 东中际电工装备股份有限公司独立董事。
董事：万创奇,男,1972 年出生,大专学历,曾任浙江卧龙家用电机有限公司总经理,2013 年 10 月至今,任卧龙淮安清江电机有限公司总经理。
2．董事会结构管理能力分析 第一：决策把握不明 第二：会议过于形式，走过场 应该把握三个原则：整体利益最大原则，适合行业发展原则，适合企业发展原则 （三）监事会结构及管理能力分析 1．监事会结构分析 监 事 会 主 席 ：范志龙，男,1960 年出生,毕业于绍兴市委党校,经济师。历任浙江省上 虞市副市长,浙江省绍兴经济开发区管委会副主任,浙江卧龙置业投资有限公司总经理, 卧龙地产集团股份有限公司总经理、副董事长。现任浙江卧龙置业投资有限公司董事、 卧龙控股集团有限公司董事、卧龙地产集团股份有限公司董事。
监事：方君仙:女,1965 年出生,本科学历,会计师。曾任浙江卧龙集团公司企管部副部 长、 财务部副部长、 审计室主任,浙江卧龙特种电机有限公司财务部经理,浙江卧龙集团公司 监察审计部经理;现任卧龙电气集团股份有限公司监事、卧龙地产集团股份有限公司监事 2．监事会管理能力分析 监事会不负责管理事项，故不做讨论 三．公司员工管理状况分析 5 / 11 （一）公司员工基本特征分析 1．年龄结构分析 卧龙电气的干部比例适中，中级以上管理人员有 200 多人，年龄分布在 25 岁— —55 岁之间。而公司全部员工有 1.1 万多人（其中职员约 5000 人） ，这一部分人 的年龄层次在 18 岁——45 岁之间。 2.学历结构分析 卧 龙 电 气 的 高 层 管 理 人 员 一 般 都 拥 有 专 科 以 上 学 历 ，中 层 管 理 人 员 都 拥 有 高 中 或 高 职 以 上 学 历 ，基 层 管 理 人 员 和 职 员 的 学 历 也 大 都 在 高 中 以 上 学 历 ，只 有少部分部门如安保部门的学历普遍偏低。
3.性别结构分析 卧 龙 电 气 在 职 员 工 的 性 别 结 构 是 男 性 占 全 部 员 工 的 77%， 女 性 占 全 部 员 工 的 23%。
4.数量及地区分布特征分析 卧 龙 电 气 的 员 工 主 要 来 自 浙江上虞（15%） 、浙江绍兴（11%） 、浙江杭州（10%） 、宁 夏银川（8%） 、湖北武汉(12%)、北京(18%)、山东烟台(13%)、安徽芜湖(10%)。其中，还有 少部分来自其他地区占比达到 3%左右。
5.其他特征分析 卧龙电气有婚育的员工占到 70%左右，未婚育的占比为 30%左右 （二）公司员工激励机制分析 1.员工晋升机制分析 在卧龙电气， 普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技 术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。
今年年底之 前， 卧龙电气要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力 如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人 放在最适合的位置。这项工作可以达到 3 个目的：公司清楚员工的能力水平、主 管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不 造成人才浪费。 而管理人员，则是突出绩效考核，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。卧龙电气还 培养了后备干部， 对于被淘汰的人所在的岗位， 马上就有人可以顶上， 这是一个合理的闭环。
2.薪酬机制分析 卧龙电气的员工薪酬主要由这几个方面组成：基本工资，年终考核工资，基本福利工资，职 务消费，长期激励工资。
3.培训机制分析 知识培训 不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必须的基本 知识和迎接挑战所需的新知识。
让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策 等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。
技能培训 6 / 11 不断实施在岗员工岗位职责、 操作规程和专业技能培训， 使其在充分掌握理论的基础上， 能自由的应用、发挥、提高。
员工的自我培训。
员工的自我培训是最基本的培训方式。
公司鼓励员工根据自身的愿望和条件， 利用业余 时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。
公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。
原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。
员工内部培训 员工的内部培训是最直接的方式，主要包括：
新员工培训。
岗位技能培训。
转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能 培训。
部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实 用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。
继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。
员工外派培训。
员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。
公司针对员工工作需要， 会安排员工暂时 离开工作岗位， 在公司以外进行培训。
员工个人希望在公司以外进行培训(进修)， 需填写 《员 工外派培训申请表》 ，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报 名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。
员工交流论坛 员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。
公司在内部局域网上设立员工 交流论坛。
4.工作环境分析 卧龙电气内部工作环境优越，竞争力不强，工作较为轻松。
5.员工人际管理分析 卧龙电气在员工人际管理方面做到了点对点，面对面，纵横交错的人际关系网络的处理，人 际氛围上处于积极向上的工作态度，在一定程度上能激励员工的积极性。
6.改进建议 对人员实行轮岗制， 就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换， 以此来保持员工对工 作的敏感和创造性。
首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。
对于个人能否胜任某个岗 位光看个人履历和各类证书是不够的， 关键看的是实践能力， 轮岗制恰恰能提供这样的机会， 使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。
其次， 轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和 沟通。我国国企管理者长期从事某种单一部门的工作，各部门间职责不明确，也缺乏良好的 沟通理解，造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜，轮岗制能使干部在不同部门间横向移动，开阔 眼见， 扩大知识面， 并与各部门的同事广泛交往接触， 对企业业务有全面了解和全局性认识， 还能使各个部门明确各自的职责，杜绝此类情况的发生。最后，轮岗制有利于破除“能上不 能下，能升不能降”的错误观点。在轮岗制中，所有的下级干部都是上级职务的潜在接班人， 能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平， 因此企业的职工都能埋头努力工作， 竭力 争取好成绩，以便在常时间的晋升竞争中取胜，也使企业“内定接班人” 现象消失。
要使员工对自己的工作负责， 员工自己的事就由员工自己来决定。
这样做的有利之处就 是，员工意识到在某种程度上他也是一个管理者，而不必在受上级领导的制约，他能够在工 7 / 11 作中得到成就感和满足感，这对于他本人就是莫大的满足。
采用目标管理， 它是指组织中的上级和下级管理人员共同制定一个目标， 使目标和每个 人的工作成果相连， 通过确立目标规定个人的主要职责范围， 并用这些目标作为经营方针和 评价每一贡献大小标准的过程。在这一过程中，每个人都有自己不同的目标，并且每个人的 评价方法和评价标准都是公开和相同的，这种良好的反馈机制激励人们在完成一个目标后， 进一步提高他们的目标，不断挖掘自身潜能，是一种不停顿的内在激励。 （三）员工情绪管理能力分析 1.人格测评机制及员工减压机制分析 卧龙电气在员工的人格测评上运用了九型人格测评机制， 此机制主要将员工分为九类人 格：完美型、助人型、实干型、自我型、思考型、忠诚型、欢乐型、领袖型、和平型。当然， 在九型人格确定完成之后，卧龙电气将会对相对应人格的员工进行相应激励。诚然，九型人 格的利用能很好的对员工进行激励，但若是持续依赖这种方式，就会放大员工的人格缺陷， 对于员工来说却是相当不利，当然，利用这种方法一定要将生活和工作区分开，以免影响员 工的私人空间。
在减压机制上， 改善员工心理环境 压力是一种主观的心理感受， 同等程度的工作压力 会因为员工自身的心理因素而体现出 不同的耐受力，所以从思维的角度对员工进行干预， 对于提高员工的压力对抗能力具有深远 的影响和帮助。帮助员工肯定自己。自我肯定能诱 发积极、活泼开朗的个性，也是建立自信的基石，鼓励员工无论是困境还是逆境，始终相信 自己最终会取得成功。培养员工良好的工作习惯，创造高效的工作环境。加强时间管理，使 员工懂得如何合理有效地支配和利用时间， 树立任务分轻重缓急的意识， 这将很大程度上缓 解员工在工作中的紧迫感。
2.员工工作满意度分析 卧龙电气员工大多数对工作非常满意， 因为在社会主义核心价值观的引导下， 他们都能做到 积极向上，忠于国家，忠于企业。
当然，这些只是其中一部分原因，更重要的原因在于卧龙电气给员工提供的工作挑战性，让 他们能积极面对工作。在企业内部，一向是多劳多得，少劳少得。 （四）公司的沟通机制分析 在卧龙企业内部，主要的沟通方式有：正式文件沟通、会议沟通、非正式场合沟通（总经理 信箱，个别交谈等） 当然，国企内部的沟通机制大多数是相似的，但也有优劣性。
其优点在于能够迅速控制企业舆论，将企业拧成一股绳，各种改革也容易许多。
而劣势也很明显，那就是扼杀了企业的创造性，管理层虽然能在宏观上调控公司，但却存在 信息短板。 （五）公司的非正式群体的存在状况分析 卧龙电气企业中，存在许多非正式群体，譬如员工工会，娱乐社团等，这些非正式组织是那 些既没有正式结构、 也不是由组织确定的联盟， 它们是人们为了满足社会交往的需要在工作 环境中自然形成的。是自发形成的群体，是在工作和生活中自然形成的，没有明确目的和任 务的组织。它与正式群体正好相对。
当然，非正式群体的存在对于企业来说有好有坏。 8 / 11 好处在于弥补正式群体的不足，满足员工需要，融洽员工的感情，激励和培训员工，保障员 工的权益。
坏处在于干扰组织目标的实现。
非正式群体的目标如果与组织目标相冲突时则可能对组织的 工作产生极为不利的影响。
削弱管理者的权力。
由于管理者可能处于既要维护组织规章制度， 又要维护自己所属的非正式群体的利益，这种两难境地无形中削弱了他们的权利。此外，非 正式群体容易传播小道消息和流言蜚语， 削弱企业中正式组织管理的能力。
控制和束缚员工 发展和上进。非正式群体具有很大的约束力，它要求成员在思想和行动上都要一致，否则精 神上就要被孤立甚至被惩罚。
对于非正式组织的不利影响，管理者应做到以下几点：
1.一分为二。非正式团体的出现，有它的必然性。人是有感情的，当正式团体和组织不能完 全满足个人的需要时， 必然有非正式团体的出现。
不能把非正式团体和我们日常所说的小集 团、小圈子、小宗派等同起来，更不要和非法组织混为一谈。对非正式团体的作用要-分为 二，它有消极作用，但也有积极作用。关键是如何引导以及怎样处理领导与非正式团体的关 系。
引导得法它将是正式团体的必要补充和支持。
因此对非正式团体不宜采取消极限制的态 度。
2、 无害支持。
非正式团体只要不是非法组织、 流氓集团， 不要采取取缔或限制的办法。
疏导胜于防堵，防堵可能引起反抗或不满。只要不妨碍组织目标，不仅允许存在，而且一般 不要伤害非正式团体的利益。总的原则是无害支持。
3、目标结合。领导的主要精力应放在 正式团体上， 但要使正式团体的利益尽量和非正式团体的利益结合起来。
正式团体越能满足 个人的需要，非正式团体就越少。但正式组织难以满足职工多种多样的需要，在这方面非正 式团体可以互补。领导者可以根据群众的需要，有意识的组织各种非正式团体，如球队、集 邮协会、美术小组等。
4、为我所用。对非正式团体要加以疏导利用，使其行为符合组织规 范。要团结非正式团体的领袖发挥其作用、采纳非正式团体的合理意见，允许参与，以便促 使非正式团体改变态度。
对个别不利于组织目标的非正式团体， 在说服引导无效后应采取措 施拆散。 四．公司组织文化建设状况分析 （一）公司组织文化的建设现状及成就 近年来， 卧龙电气的企业文化还处于初步发展阶段， 现阶段组织文化较为原始， 故不做讨论。 （二）公司组织文化的不足 其中，有几大问题不容忽视。
卧龙电气存在个人崇拜问题，刘红旗作为一手将卧龙电气成长起来的人，在企业内部，一直 流传着卧龙电气除了刘红琪，谁也管不了。他习惯自我标榜，所以有很多簇拥。
家族式管理，从所有制形式上讲，卧龙电气是一家国有控股企业。实际情况却显示，这个国 有企业实际上更像一个家族企业， 总经理刘红琪拥有绝对的领导权， 并且正因如此刘红旗大 量的亲戚被安排在卧龙电气工作，并把持着重要部门。
透过双星的企业文化，我们可以解读出一种病态。企业负责人的刚愎自用、独断专行、居功 自傲、任人唯亲。企业家族式的管理模式，以及封建迷信的“特色”文化的运用，无一例外 地犹如潜藏在企业机体内的毒瘤， 这样的企业文化势必阻碍企业管理， 妨碍企业的良性运行。
企业文化建设推动力量不足，缺乏基础保障。 9 / 11 （三）提升公司组织文化建设水平的措施 一是要树立不断开拓进取的创新精神。
在激烈的市场竞争中， 一个企业如果没有不断开 拓的创新精神， 是很难找到立足之地的。
西方世界激烈竞争的市场经济培育了富有冒险精神 和创新精神的企业文化，使冒险、创新成为民族的心理特征。而中国几千年传统文化缺少创 新的意识和开拓的精神，宣扬的是“出头的椽子先烂” ， “枪打出头鸟” 。所以谁也不敢冒尖， 人云亦云，随大流，成了行为的准则。而现代经济的发展，靠的就是开拓、创新。敏锐的市 场反应，极强的创新能力，果敢的开拓精神，才能够在激烈的竞争中站稳脚跟。
二是要倡导个体创新。企业创新归根到底是人的创新，它的主体和中心是人，人才是最 重要的基础，而知识型、创新型人才成为这个时代支配企业发展的核心力量。企业应当努力 创造优越的工作、学习和生活环境，吸引更多的优秀人才加盟，不断壮大企业的综合实力， 使企业踏上一条更加辉煌的创新之路。
三是要提倡团队创新。企业的发展壮大不仅仅是依靠个人能力、个体创造来实现，更是 企业所有员工团结协作、共同努力的结果。企业的文化创新应着力引导、营造、开发一种与 知识创新相适应的氛围， 使企业的人力资源、 技术资源、 金融资源和知识资源形成最佳配置， 推动团队协作创新迸发出前所未有的强大力量，并获得最佳效果。 五．公司组织结构及组织建设状况分析 （一）公司组织结构基本状况分析 1．公司结构现状分析 卧龙电气的组织结构 M 型事业部门制组织结构 2.公司组织结构的优势分析 卧龙电气的组织结构 M 型事业部门制组织结构，其优势在于事业部作为利润中心，既便于 建立衡量事业部及其经理工作效率的标准， 进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价 每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便 于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和 销售领域得到最大限度的发挥， 因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
各事业部之间 可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营，责任明 确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以 适当扩大。
3.公司组织结构的不足分析 事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负面的影响，产生了“内耗”。 （二）公司团队建设状况分析 1.公司团队建设现状及成就分析 现阶段卧龙电气的团队结构基本趋于完整，但却处在青黄不接的尴尬态势。
2.公司团队建设的不足分析 由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控 制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化 地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格， 因此， 领导在企业团队建设中发挥着举足 轻重的关键作用。
正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用， 把企业团队建设看作是 “一 10 / 11 把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业团队建设中主体作用。 （三）公司未来组织变革及发展的可行措施 一是应根据自身的发展历史， 提炼反映个性的企业精神。
每一个企业都有自己的发展壮大过 程，且形成了自己独特的精神风貌，企业要通过总结这一过程中反映出来的光荣传统、优良 作风和积极向上的群体意识，提炼出具有自己个性的企业精神。
二是应根据面临的新任务，不断提出企业的奋斗目标。明确的目标是激发人的积极性、创造 性的动力源泉。
企业要根据某一特定历史时期面临的客观形势， 适时提出自己的总体奋斗目 标和阶段目标，通过追求目标的实现，激发员工的潜能。
三是应根据企业的价值取向， 建设独特的环境文化。
企业环境设计， 是企业文化的综合体现。
在环境设计中，要充分考虑企业每一处的思想文化含量，深入挖掘、多方表现，使员工在美 好的环境中，得到艺术的享受，在潜移默化中接受共同价值观。 11 / 11
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