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以胜任力素质模型为基础的人才管理 2014年07月 1 目录 素质模型构建 基于素质模型的评估方式 基于素质模型的人才培养与发展 1 建立能力能力模型的第一步是进行战略分析，目的在于明确行业的发展 和组织的发展对于关键人才提出了哪些要求 某企业战略文化分析 新产品和新领域的拓展 由产品到解决方案的模式转变 使命：科技感知世界 愿景：
成为世界级环境与安全解 决方案专家 精神：
倾心投入，分享成功 价值观：
协作，创新，责任，客户 2 深入了解整个业务链 独立运营主管区域 专业技术能力的不断提升 有效的团队建设和团队管理 培养一线销售人员 人员队伍的补充 与相关工作部门的协调和配合 战略思维 宏观思考、规划业务 商业思维 洞察未来、清晰趋势 关注客户、引领需求 追求卓越 要求提高、不断完善 变革创新 创新思路、创新研究 团队管理 部门合作、人际合作 指导员工，帮助成长 组建团队 敬业负责 工作负责，认真投入 建立能力模型的第二步是进行岗位人才的岗位角色分析，目的在于 明确不同岗位人才各自的工作重点与能力要求，合理分层分类 组织目标 战略 组织架构 x 岗位要求 岗位要求 分层分类 角色要求 业务目标 业务战略 愿景 使命 x xxxx x 1 x 2 3 3 建立能力模型的第三步是进行行为事件访谈，目的在于从过往的工作经 历中抽取关键的成功要素，明确关键人才的能力要项 具体的、近两年的事件 访谈 介绍 职业经历 当前职责 1 成功的 2 挫折的 3 成功的 了解职位 能力要求 结尾 总结 5分钟 5分钟 45分钟 关键行为分析 能够迅速发 并耐心为客 户提供便捷 服务 遇到问题能够 5分钟 关键行为 客户意识、 市场敏锐 5分钟 行为事件访谈-事例记录 10年，当时我在金融街服务网点，有一天来了一个衣着很朴素的人，但我 感 觉这个人气质不一般 ，他来到我这咨询业务，问的非常细，我感觉他很关注每种 险种的收益率。我就 主动出击，做了一张报表，为他进行了一番介绍和分析， 后 来 言谈 中听 到他 很关 心孩 子的 教育 问题 ，就 像他 推荐 了相 关的 一个 险种 。
当时 他 还没说定，说回去考虑考虑，我要到了他的联系方式和地址。
后 沟通影响 分析判断 与人沟通主动 我当时的 策略是用专业性取胜，我们XX保险公司的品牌和服务就是保障 。富有技巧 面对困难能够 来我就找了一个周末登门拜访，并 且 送了小礼物 ，我告诉他我们这个品种确实划 持之以恒，为 达成目标能够 算 ， 详 细 分析 了 数 据 ，并 且 告 诉 他就 是 不 签 这个 单 子 也 付出努力 没事 ， 礼 物 我照 样 送 给 他， 责任心 主动性 4 算是交个朋友。
22 后来可能由于他收了我的礼物，所以答应回来征询老公的意见。当时我完全 可以出来等待，但我 觉得这单子有戏，我就拿出电脑登陆公司平台做了个详细 的 建立能力模型的第四步是撰写人才标准，最终形成不同层级，不同条线 的能力能力模型 能力素质定义与关键行为 每个能力均分为4个级别：每个层次包含相应的素质主旨，每项 素质主旨下有相应的行为描述 5 目录 素质模型构建 基于素质模型的评估方式 基于素质模型的人才培养与发展 6 第二阶段：人才评估是对人员综合能力的全面考察，需要考虑企业实 际情况进行整体设计，科学评估 对于员工而言，技能、知识、经验是影响其当前绩效水平的重要因素，长期的绩效 受冰山下综合能力、特质、动机、发展潜能等因素影响； 考虑到现有人员的实际情况及所处的发展阶段，建议从关键经历，绩效达成，能力评估三个 方面进行全面的考察，形成更为客观、准确、全面的判断。 技能 知识 经验 影响因素 考察主 要方面 能力 特质 动机 关键经历 技能/知识 （关键职业经历/关键任务 / 经验 经历/关键管理经验） 绩效达成 现阶段能 力素质 能力评估 能力/特质 / 动机 总体得分 7 评价中心目前是能力测评效度最高的人才素质测评技术 AT&T测评中心评估 通常包括：
基于心理测量学的心理测验 测评等级 “卓越领先” “达到要求” “有待提升” “急需发展” 被测评人数 410 1466 1910 2157 完成测评后获得两次 （含）以上的晋升比例 40.5% 21.9% 11.5% 4.2% AT&T Single Study (Cohen, 1971) 1.0 完美预测 0.65 0.61 效度系数 测评中心技术 小组讨论测验 文件筐测验 以能力基础的面试（BEI） 0.48 0.45 0.40 0.35 以能力为基础的面试（BEI） 能力测验 小组讨论测验/ 综合人格量表 文件筐测验 0.15 0.10 普通的面试/ 单一维度的人格测验 学历与教育经验 笔迹学, 颅相学 完成测评后获得晋升的次数 整体测评等级 0次 1次 2次（含） 以上 高潜质者(n=103) 4% 42% 54% 51% 42% 7% 0 完全随机预测 来源: “A guide to (corrected) validity coefficients from Meta Analysis” M. Smith - UMIST, 1986 “达到要求” AT&T Double Blind Study = 0.67 8 在线测评环节将对被测者在管理认知的各方面进行评估，客观出具评估报 告和发展建议。 什么是在线测评：
在线测评是基于心理学研究在企业胜任力方面的实践形成的测量工具，用以对管理者管理能力、管理 潜质、管理能力、管理风格、职业价值观等方面的测量。 在线测评的实施运作：
? 完全电脑上机作答，每人提供1个帐号； ? 作答时间1.5小时左右； ? 自动出具个人报告和团队报告； ? 可进行对标服务； 在线测评报告示例： 9 深度行为事件访谈将对被测者过往成长经历和工作经历进行深入的了解，评估 被测者的各项能力以及发展潜力 什么是行为面试：
行为面试是通过对于被测者过往工作经历中处理问题、应对挑战的真实过程来测察其个性特征、 潜在动机、行为风格、管理能力、经营管理能力等多项核心能力能力，在1-2小时内对被测者进 行全面深入了解的测评手段 行为面试的实施运作：
? 5分钟左右的导入暖场过程 ? 一个阶段的典型工作经历，从事件到面临的挑战 到处理问题的过程到自己的总结感受 ? 另一个阶段的典型工作经历 ? 补充提问环节 ? 结束环节 行为面试访谈提纲示例： 10 成果示例 –评价工具开发-FBEI访谈提纲 素质 问题 行为指标 关键行为判断 测评 结果 统筹安排 有没有主导完成过涉及范围较广或者比较 复 杂的工作任务？ 有没有遇到过同时需要处理多项工作任务 的 情况？ 当这么一个挑战型的任务布置下来，您是 目标分解 理 解它的？为达成目标制定了怎样的计划？ 制定计划时都考虑了什么样的因素？ 科学计划 是否将任务分解，确定特定 时间节点需要完成的工作 是否考虑到计划执行过程中 的种种影响因素，如可能出 现的风险 是否能够区分任务的轻重缓 急 11 （如果同时需要处理多项任务）怎么衡量 科学计划 不 同任务的重要、紧急程度？ 为了这个计划的顺利实施，你是怎样分配 有效落实 资 源去推进计划落实的？ 如何保证整个计划推进是按照你预想的时 有效落实 间 进度进行的？ 是否能够在每个节点相应监 控，调配人力物力推进计划 落实 能否对计划实施的全过程进 行把控，控制计划落实进度 基于模型及相应的行为描述，遵循科学化的流程编制360评估题本，并进行验证优化 以降低评估中作答者的社会称许倾向 收集目标职位的典型工作情景（源于行为事件访谈、工作回顾 和计划等） 1 确定胜任力维度及其重要性 2 收集职 位信息 3 编制 题目 将目标职位与胜任力等级的行为描述进行匹配 优化后形 成题库 7 正式评 估后效 度检验 6 修订形 成最终 题目 5 验证题 4 目有效 性 量化题目编制：将匹配上的行为描述带入工作情景中，形成目 标岗位工作情景中的行为表现（注意：此类题目编制方法仅适 用于测评，不适用于绩效反馈） 量化题目打分系统：360反馈中的打分系统对于结果信效度有重 大影响，打分系统编制需遵从以下规则：
– 打分系统分为5-7级 – 每个等级的描述清楚、明确 – 等级递进的逻辑要清晰 质性题目：通常要求评估者举例说明被评估者的优势和劣势 实施测评，收集测评结果，并进行 信度、区分度、效度分析 邀请3位以上的目标职位在职人员对每道量化题与工作情景的相 关性进行评估 每套题邀请50位以上相关人员做答，根据结果考察量表的可靠性、 区分度和效度（如果受到条件限制，这一步也可在正式试测时进 行） 针对试测结果与设计预期之间的差异，进行修订 根据对测评结果的上述分析，对题目进行修订 修订后题目提交讨论，通过后进入题库 一般来说，某个目标岗位的某个胜任力等级中的行为描 30 述，对应一道360度反馈题即可 修订完毕后，交由专家组（3-5人）讨论，专家组80%以上成员判定 题目满足以上四项标准（情景相关度、信度、区分度、效度），则 形成最终版 评价中心开发完成之后，设计科学合理的测评流程，保证各个环节之间的有序 进行并加强各个环节之间的相互促进 测评流程 测评 开始 简 历 评 估 在 线 人 才 测 评 360 评 估 系 统 一对一面 试：行为 事件访谈 测评结束 一对一面 试：行为 事件访谈 了解人 员背景 13 自陈问卷 了解人员 管理素质 与管理技 能现状 他人评价 了解人员 素质现状 明晰人员的工作状 况和素质现状和潜 能 人才盘点：根据测评结果，形成人才地图，为培养发展提供有效支撑 人才地图可以使公司更好的了解人员的能力情况，为后期人才的使用和发展形成清晰可靠的 依据 按照新任、在岗、转变三个类型进行盘点，更加符合人才内在发展规律，更有助于聚焦每个 阶段核心能力培养 所处阶段 新任期 分公司总经理 被测评者姓名 关键岗位 在岗期 分公司总经理 被测评者姓名 转变期 分公司总经理 当前任职者姓名 人 才 标 准 人 才 盘 点 重点培养 表现 优秀 者 姓名 (当前职位 ) 姓名 (当前职位 ) 姓名 (当前职位 ) 表现 一般 者 关注发展 待提 升者 姓名 (当前职位 ) 姓名 (当前职位 ) 姓名 (当前职位 ) 当前 职位 ) 姓名 (空缺 姓名 当前职位 ) 姓名 当前职位 ) 姓名 (当前职位 ) 姓名 (当前职位 ) 14 ( 目录 素质模型构建 基于素质模型的评估方式 基于素质模型的人才培养与发展 15 不同类型的人员特质需要不同的手段来进行发展，能力的 发展必须通过改变行为来达成 ? 课程/书籍 操作联系 知识 专业技能 行为 ? 知识技能：可通过课堂培训来完 成知识传播和技能讲授，但不能 保证技能转化为实际工作效果， 还需要在工作中进行演练固化才 能掌握 行为与能力：能力是用行为来进 行定义的，改变能力的方式就是 改变行为-习惯成自然。能力发展 计划的核心就在于对日常行为的 牵引，如行动学习、导师制、轮 岗、任务分配等 特质：主要用于人员筛选，通常 只能通过制度建设、文化倡导等 方式引导，转变难度较大 ? 引导/强化 ? 任务锻炼 较难改变 用于筛选 软性能力 动机/价值观等 特质 ? 基于胜任力素质模型的人才培养，要坚持721的总体原则。 少 10％ 不同方式对发展的影响度 20％ 模仿学习 反馈/辅导 短期岗位 锻炼 ? 行动学习 多 70％ 培训/阅读 工作转换 ? 晋升 ? 轮岗 ? 持续学习 ? 情景模拟 ? 导师制 ? 内部研讨 ? 测评反馈 ? 360度评估反 馈 基于教育的发展 基于工作关系的发展 基于经验和任务的发展 培养发展是否有效取决于培养方式是否符合能力的特点，以及培 养的内容是否贴近实际工作场景 能力模型来源于对实际工作场景的抽象，培养计划失败的原因往往是与实际工作脱 节 只有通过搭建虚拟的能力与实际工作场景间桥梁，将人才培养与实际工作衔接，才 能最大培养效果 例如：（1）虚拟实际工作场景的“行动学习”和“角色模拟” （2）实际场景中的一对一导师制、任务分配、轮岗等 完成任务需要的软硬能力 D典型的能力提升计划中，20%的发 展来自于培训，80%的发展来自于与 实际工作场景相关的辅导、导师计 划，以及对工作本身的再设计 组织所期望的实际职责与任务 目标岗位 角色、职责 主管 B D 实际场景 ? 一对一辅导 ? 任务分配 ? 轮岗 …… 储备岗位角色、 职责 场景模拟 区域经理 a b c ? 行动学习 ? 角色模拟 …… A B C 抽象 具体 在实际操作过程中： ? 测评环节：主要针对未来岗位要求的潜能进行评估； ? 培养环节：主要针对未来岗位要求的表层技能和行为进行发展； 人才培养：按照成长阶段设计行动学习主题，提升相应岗位能力 项目名称 项目支持者 问题描述 李平 全球思想，本土行动以最大化竞争力 上级主管 张红 试图利用全球优势与本土公司竞争。原有的运营结构与集中决策流程抑制了 公司的速度。为了有效、快速的反应，公司需要开始本土化地行动。 <公司背景信息> 背景 项目目标与期望结果 ? 理解决策流程、风格、标准的不同 ? 理解执行的不同 ? 比较两种方式的优缺点 ? 找出我们和本土公司在运营上和文化上的不同点 ? 比较我们的外籍领导者与本土公司领导者的不同 ? 为了与本土公司更好的竞争，我们流程、文化和领导力的哪些方面需要改 变，哪些需要保持不变？ 项目时间 汇报日期 6个月 2010年X月X日 19 在对人员进行跟踪过程中，可以针对其具体情况，对其 进行培养和发展，如导师制培养 导师制培养：
将发展下属与导师自身的职业发展相挂钩，落实到考核指标中是牵引导师意愿的有效方式 通过导师的选拔和考核可以加强导师自我提升的意愿 对优秀导师给予激励和表彰让导师内心获得满足，增强对导师工作的热爱 导师管理制度 导师 导师培养 方案 选拔与考核 导师提 名委员 会 报名、提名 人资部 中高级人 员 20 素质模型在人才发展中的应用---立足能力素质模型与目标发展通道，设计 标准化课程 专 业 能 力 生 产 专 业 能 力 综 合 专 业 能 力 …营 销 系统培训授课 领 导 力 设计能力素质 培养方案 技能 知识 SKI KNO LLS经验 EXPE WLE 社会角色 RIEN DGE SOCIAL 自我形象 CE ROLE 特质， SELF VALUES IMAGE TRAIT 动机 S S 工作发展锻炼 自我学习成长 自我反思提升 通用能力 设计培训课程 体系 必修课程 管理能力课程 课程 C 课程 B 课程 A 课程 C 课程 B 课程 A 课程 C 课程 B 课程 A 学分/学时 要求 选修课程 课程 C 课程 B 课程 A 课程 C 课程 B 课程 A 课程 C 课程 B 课程 A 学分/学时 要求 培训 课程 体系 专业能力课程 企业文化宣导 每个学员具有最低的年度学分/学时要求，确 保学员在时限内完成一定的必修/选修课程 21 所有发展项目落实到员工个人IDP 多角色辅导员工：
HR/带教人/部门负责人 员工了解胜任力差距 员工制定IDP，设定发 展目标和任务 公司随时掌握不同人员能力发展状况 共性的胜任力差距，提供统一 培训等 IDP模板 24 在重大人事决策环节提供人才数据 综合信息对比 过程中沟通反馈，下属能 力提升的落实和验证！ 25 谢谢! 26
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