自开展“创建五型班组”活动以来,他们更是加强了班组建设,进一步提升了班组的凝聚... xx车间起吊班全体组员齐心协力全打造“五型班组”. 一、 抓技术培训效果明显 ,创“...
创建五型班组 打造企业标杆 班组建设是一个老生常谈的话题 , 许多知名企业家以及管理大 师在提及企业管理时,都会不约而同的提及班组管理.因为班组是企 业的细胞，是企业安全生产的前沿阵地，是加强企业管理，搞好安全 生产的基础。班组作为企业的最小组织，是企业一切工作的立足点和 出发点，企业的安全、生产、质量、设备、降本增效等所有经营指标 的完成都要通过班组来完成、实施。班组的工作效率是企业执行力的 最终体现。在班组的基础上非常容易衍生出另一个名词“团队” ， 因此积极探索班组管理的有效途径是确保企业兴旺发展的必由之路。下面我以在电石一公司的工作经验就如何提高班组建设水平谈一些 看法。
第一部分 一、当前班组建设现状 电石一公司共有班组 53 个，班组长 77 人（含副班） ，平均 10.8 人有 1 名班组长。其中大专以上文化的班组长有 35 人，占到班组 长总人数 45%，中职、中专文化程度的班组长有 12 人，占到班组长 总人数的 16%，中专以下的班组长有 30 人，占班组长总人数的 39%。
电石一公司成立五年来，在化工集团各级领导的关心与帮助下， 班组建设逐步走向规范化、标准化。下面我就电石一公司当前班组建 设取得的一些成绩在这里做一简单介绍，以便相互学习，取长补短。
? 扎实开展各类班组培训教育工作，努力提高班组成员的综合技术 班组建设经验分享 水平，逐步打造学习型班组。
针对电石行业的农民工季节性流动较大，新进员工操作水平较 差，员工技能偏低、流动性大的班组状况。我们的做法是：在班组内 实行“点对点帮扶方案”即新进员工实行师傅带徒弟制度，要求每位 新员工由指定老员工带领， 对生产、 工艺、 文化各方面知识进行传授。
实行“一日为师”终身负责制，徒弟的一切奖罚都与师傅挂钩兑现。
同时我们严把员工转正关---新员工转正必需经过班组长初考、车间 主任复考，综合部抽考， “三考”成绩均达到 90 分以上的方可转正。
对于在职员工的培训我们实行的是每个班组每月不得低于两次培训， 每次培训时间不低于 1 学时，保证员工的技能持续提高。同时，我们 的培训形式采取多样化模式：实操、讲解、经验交流会等等，尤其班 前班后会上的“以会代训” ， “每日一题”开展，培训工作效果显著。
? 以杜邦理念为指导， 以安全标准化为基础， 稳步推进班组安全文 化，使不安全行为与安全隐患逐步下降。
针对电石行业安全事故较为频发的现状，我们将安全管控的重心 下移至班组，强化属地管理，采取一系列有效措施，使安全文化深入 人心。
首先， 我们强化了班组长的责任， 始终坚持管生产必需管安全， 实行安全一票否决制，每发生一起轻伤事故，班组长除按照集团制度 考核外，我们实行降一档工资 6 个月，并且进入试用期，如再发生轻 伤事故给予免职处理。
这一方案的出台增强了班组长的责任意识与危 机意识。此外，在各车间、工段班组内推广实行互保责任制度，督促 广大职工在一起工作或作业时相互提醒、帮助。一人违章，在场的所 有人员全部要接受惩罚。每次检修时，班组长都要开 3 分钟安全注意 事项会议，会议内容包括有哪些危险因数，如何去防控。我们还全面 推广了全员安全绩效，具体做法是每考核 50 元，扣 1 分，当月扣满 10 分，或者累计扣满 30 分，进入学习期，或给予辞退处理。
班组降本增效文化的初步形成。我们的做法是：通过降本增效责 任状的签署和落实、 工资的联动， 让每一位班组长明确成本管控目标、 成本构成要素，控制成本的途径。同时，通过成本看板，让每一位员 工及时了解到当天成本的发生情况。班组内能量化的成本，我们全部 量化，如钢材、电极、碳棒、氧管等，大力开展修旧利费工作，如椅 子，同时大力征集合理化建议，形成全员参与降本工作。1-5 月份电 石一公司共节约成本 288.15 万元，完成了集团制定的年度降本增效 目标 945.43 万元的 30.48%。
班组管理升级稳步推进。我们的做法是：对于班组里表现优秀的 员工通过考试、竞聘、纳入到班组长梯队人才里，作为后备班组长重 点培养，对于现任班组长我们一贯坚持“能者上、平者让、庸者下” 的用人机制，对工作中失误较多、无突出表现的班组长及时进行了更 换。2014 年，我们共对 12 名班组长进行了岗位调整及任免。在班组 管理方面，我们给予班组长每月 500 元的奖励权限，同时，要求班组 长每月上交不低于 500 元的“三违”考核单，并要求班组长对员工做 到“三谈”及进入班组必谈、违章必谈，离职必谈，对于一线关键岗 位员工进行了全员统考：到目前为止共有 5 个岗位 137 人参加考试， 对于各岗位成绩优异者，我们给予“金牌工人”的称号；对于考试不 及格或排名靠后的员工，岗位工资按 80%进行兑现。全面推行“班组 瘦身”计划，紧紧围绕王鹏总裁“五个人的活，三个人干，挣四个人 的钱”的减员增效理念和持续“捡烂苹果”的用人思想，将劳动不积 极，将班组内不思进取、屡教不改的员工进行劝退，给同班组的其他 人员加量加薪。到目前为止，我公司共计优化 108 人，全面落实了化 工集团人员优化目标。
第二部分 现阶段班组建设中存在的问题 ——班组建设缺乏系统性。班组建设方面出现断层，班组长只注重了 产质量、成本等因素，却未考虑将制度、企业文化等方面与生产很好 地融合。
——班组绩效考评机制不完善。现有的绩效考评只是针对车间，未细 化到班组及个人，导致员工对每次绩效考评结果不清楚。
——缺乏对班组长系统的提升与培训， 使班组长技能单一， 不能适应 集团发展的需要。随着科学技术的不断发展，我们的生产能力及工艺 操作水平都都在不断提高，而作为一线管理人员的班组长，则是必须 具备这些技能的核心人员，但是我们现在的管组长在能力提升方面， 还有较大欠缺，往往我们的培训效果，只能使得班组长成为一个合格 的操作者，却无法实现成为一个合格的传播者和管理者。
——班组整体的执行力不强。领导力较差导致执行力不足，针对上级 部门或领导的相关工作分配无法保质保量地按时完成， 且存在严重的 敷衍现象，这就导致各项工作的开展较为缓慢，工作效果较差。而造 成我们班组执行力不强的主要原因， 就是班组长的管理方式不切合实 际、班组长个人号召力较差、班组成员个人愿景不明朗、班组文化宣 传不到位等。
——员工缺乏归属感，选择性工作、重复错误较多。员工对企业认同 较差、对个人发展充满迷茫，认为在公司内没有很好的发展平台和空 间等等。这些都是导致员工缺乏归属感的主要方面，这就造成了员工 频繁调动、换岗、对工作充满厌恶的现状，也导致了生产无法正常运 行、生产成本增高、安全事故频发的不利影响。
第三部分 创建五型班组的思路与措施 一线生产班组是我们企业生产中最小的职能单位， 担负着我们生 产的基本活动过程，是各项工作的落脚点。那么如何能够建立一套全 面的、系统的、适宜的、长效的班组建设模式呢？结合我多年班组建 设与管理的经验，我个人认为“创建五型班组”是一套完整的、系统 的班组建设体系，下面我将从班组建设的目标、思路、措施三个方面 阐述一下自己的理解与认识。
（一）班组建设目标 通过全员努力，实现学习型、创新型、效益型、安全型、和谐型 全方位发展的“五型”班组，打造化工集团标杆班组。
（二）班组建设思路 建立以“抓班组就是抓基础，抓班组就是抓安全，抓班组就是抓 队伍，抓班组就会出效益”的核心理念，强化管理措施，提升管理效 果，以新的方式开展班组建设工作。
（三）班组建设措施 要夯实三个基础（班组长培养、制度建设、标准化作业） 、推进 五项管理（绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视 化管理、 成本管理） 、 创建三大平台 （竞赛激励平台、 人才成长平台、 学习交流平台） ，全面实现班组升级。
夯实三个基础——班组长培养、制度建设、标准化作业 ? 班组长培养 1、 全面推广并强化梯队建设与培养工作，严把班组长选拔关。班 组长的选拔要实现由“短期竞聘面试”向“长期实践培训”的转变。
目前，在化工集团梯队人才号角的鼓舞下，我们已初步建立了班组长 梯队人才，我们将根据梯队人才的个性化差异，制定个人成长方案， 进行分类分批培养。
比如， 我们现在横班值长的梯队人才都是巡检工， 对出炉系统了解不够， 我们可以安排梯队人才进行轮岗出炉 2-3 个月。
学习完出炉系统后，再安排其到主操岗位进行工艺操作学习， 这样培养出来的梯队人才， 将是全面型人才， 能完全胜任班组长岗位。
2、 提升现有班组长的三种能力—专业知识能力、 执行力、 沟通能力。
班组长的培养与培训是我们今年工作的重点，我将建立“每月一 训、 每月一考试、 每月一考评” 的培训机制， 提升其专业能力。
同时， 车间主任（工段长）要为现有班组长有针 对性地 制定培训 计划 。班 组 长要根 据计划制 定行动 方案并进 行公布 ，以便 组员 进行监 督 和 领导层 进行跟踪 考评。执 行 力 的 提 升：我 们将严 格按照 集团 文 化提出 的“ 严、实 、快 、勤 ”四 字诀进 行，具体 的一些 做法 是 ：班组 长要有 明确 的目标 ，每一 项工 作要有 明确的时 间节点 ， 并且要明确谁去检查，是否完成要有奖惩。建立“日清日毕” 台 帐，今 天的事坚 决不拖 到明天。提升执 行力的 关 键是检 查与 奖 罚，因 为每位员 工只关 心你检查 的工作 。沟 通力 方 面 ，据我 们 的统计 显示，员 工每 10 起投 述就 7 起是 因为沟通 不畅 造 成 的 。为此 ，我认为 班组长 的沟通力 亟待提 升，要做 到“与 上级 的 沟通要 有胆识 、 与 下级沟 通要有心 情、 与 平级沟 通要 能换位 ” ， “ 布置工 作时要说 标准、请示工作 时要说 方案、汇 报工作 是要 说 结果、回忆工作 时要说 感受、总 结工作 时要说流 程”。班组 长 能力的 提升是一 项系统 的工程 ，我 们已经 制定了详 细的工 作 计 划，因材施 教，我们 要通过 学习“赢 在执行 、高 效沟通 ”等 讲 座，提升 班组长 的视眼、管理理 念和管 理技巧，通 过制定 培 训 目标，轮岗等手 段提升 班组长的 实操水 平，通过 班组长 经验 交 流会、 班组成本 演排等 手段强化 业务知 识水平 ? 制度建设 1、 建立健全班组绩效考评机制，实现班组建设的盲目性管理向制 度化管理的转变。通过班组各岗位职责与生产目标，制定班组绩效考 评制度，并在制度中明确班组整体的生产目标，以及个人目标，并通 过这些目标的实现情况来进行相关的考评。
2、优秀班组、优秀班组长评比制度的建立健全。内容主要囊括合格 班组、优秀班组、优秀班组长、标杆班组的具体评比办法及相对应奖 评措施。
3、 班组目标的目视化管理。
每天所实现的目标填入 《班组目标看板》 中，每个月进行统计汇总，对出色完成任务的班组予以表彰奖励。班 组目标管理主要包括：质量、生产、设备、成本、安全等方面。
4、出台“五型班组考评办法” 。旨在评选出优秀班组，建立标杆班组 并进行奖励。其中考评办法中需具有详细的奖金分配制度、巡查、学 习培训、班前班后会制度，用来达到全方位考评，全面衡量的效果。
5、在班组内提倡创新文化，并出台相关的创新奖励制度，实现班组 成员创新意识的提高，形成班组创新氛围，为公司整体发展做贡献。
? 标准化作业 标准化作业定义：
标准化作业就是将现行的操作程序动作进行分 解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，改善优化作业过程， 从而形成一种作业程序、逐步达到安全、准确、高效的作业效果。
标准化业重要性：我们目前虽然有相当完善的操作规程，但是距 离标准化作业还是很远，且因为没有标准化作业吃过很多亏。2012 年 9 月 11 日，我公司四车间斜桥发生一起火灾事故，其根本原因就 是没有标准化作业。
当时需要倒换料仓， 但由于被换料仓长时间搁置， 着火的兰炭较多。而车间主任并未交代其他详细注意事项，只是向横 班值长传达了“有红料，派人看一下，注意点”的指令，导致自横班 值长到巡检工之间都只有这一相同指令。
从上述过程可以看出， 生产车间自上而下都没有阐明这样一个事 实：
料仓红料多的情况下是选择外排还是直接进入皮带？红料进入皮 带发生着火时是否停止皮带进行灭火？灭火中的消防器材选择？以 及先汇报还是先灭火的选择？这些作业标准在传达过程中都没明确 到巡检工。导致巡检工针对料仓有红料未及时处理，红料上了皮带发 现着火以后未按照标准化程序进行灭火，只是随手拿起身旁扫把，追 着皮带灭火，最终在皮带运行两圈后，由于火势太大、无法控制，酿 成了直接损失 88 万元的重大火灾事故。
标准化作业就是要求我们将工作合理化， 制作标准书， 明确改善 的地点。将每项工作进行标准化管理，并以图文形式体现，内容要求 如何做，做到何种程度，以及每项工作的具体地点，从而为问题的解 决提供了依据。
标准化作业推行步骤：首先制定作业标准，利用工作危害分析 （JHA）对 岗位 作业活动分析，并且要制定标准作业流程；利用 安全检查表分析（SCL）对 设备、设施进行危险、有害因素识别， 并且要制订标准设备使用操作规程；利用预危险性分析（PHA)对工艺 进行危险、有害因素识别，并且要制订标准的工艺操作规程，以上工 作我们已经按计划有条不紊地开展，预计一个月以后将全部完工，并 将印成小册子全员培训，让员工坚持按照“五按、五干、五检”方法 去工作。
1、五按。指按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令进 行作业，这是准化作业的前提。
2、五干。指干什么、怎么干、干到什么程度、按什么线路干、 什么时候干，这是标准化作业的具体内容。
3、五检。指由谁来检查、什么时候检查、检查什么项目、检查 的标准时什么、检查结果是什么，通过这五检，达到了标准化作业的 有效执行。
推进五项管理---绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6 Ｓ及目视化管理、成本管理。
? 班组的目标管理，班组是安全、生产、经营等各项目标分解的 落脚点。班组各项目标的完成情况，将会直接影响到公司目标的最终 实现。我们一定要将班组目标分解到每一位员工的身上，实现人人头 上有指标，并且要与员工工资直接挂沟，让员工从“让我做”到“我 要做”转变，班组目标的分解能定量尽理定量，氧气用多少？不能定 量，定性我们要用比较的方法。同时我们每个月要班组进行全方面绩 效考评，绩效考评成绩要与班组长工资挂沟。
? 培训管理---培训管理的目的是旨在提高培训学习的有效性。
在三级安全教育、师傅带徒弟、员工转正等现有基础上，做好以下几 个方面：1）以班组长和党工团小组长为主，实行分片负责的方式， 就工艺操作和班组文化等方面进行宣传学习。
2)实行现场讨论的方式， 加强班组之间的外部学习、相互学习及联动学习，以起到班组整体能 力的提升。
3)与员工之间形成良好的沟通环境， 定期举办员工座谈会， 通过与员工之间的高效沟通，形成共同的工作愿景，并为之努力，从 而创建和谐的班组文化。
培养多能工， 让他们能够兼顾各方面的工作。
加大对班组成员的培训力度，让他们不仅能够熟练掌握本职工作，更 能胜任其他岗位。
4)大力开展以班组长和技术骨干为首的实操培训， 实操培训的具体步骤是说给员工听、做给员工看；让员工说给班组长 听，让员工做给班组长看，全面打造学习型班组，只有不教的上司， 没有学不会的下属。
? 班前会，作为化工集团比较成熟的一项管理内容，我们将严格 按照王鹏总裁的思路—10 分钟降本增效会议、 10 分钟基础管理会议、 10 分钟企业文化会议，并在此基础上加强以下几点：班前会要开成 任务布置会议，开成动员大会；要开成安全经验分享会，要求每一位 员工轮流讲安全小故事，安全生产注意事项；要开成培训会议，积极 开展每日一题活动；要开成数字分析会议，明确当日产量、质量、成 本、 电耗、 氧管、 钎子等用了多少， 标杆是多少， 与标杆对比情况等。
? 6Ｓ及目视化管理管理方面，以“整理、整顿、清扫、清洁、 素养、安全”为 6S 管理基本目标，并在前 3 个 S 的基础上，制定每 一个场所的 6Ｓ管理标准，并将管理标准悬挂于醒目位置，使 6Ｓ管 理工作标准化， 制度化， 规范化、 持续化， 同时大力推进目视化管理， 创造一目了然的工作场所，打造在管理状态下的特有工厂格调。
? 成本管理方面，明确并细化成本构成要素，让每一位职工清楚 成本节省或超出部分。1）在车间或工段内加强成本看板管理，将每 日生产成本以数据或图表形式公布，致力于成本、工作、作业等各项 可视化管理，从而实现了成果公开化、分配公平化、表现条理化，有 助于生产运行的系统化管理。2）在班组中明确成本控制点，让员工 确定自己的成本目标，并参加到每日的成本核算工作当中，在班组中 形成人人会算账的算账文化，进而强化员工对生产成本的有效控制， 推动公司的成本效益。3）建立成本改善机制--针对亏损情况由全体 班组成员讨论提出解决方案，并将每日生产成本改善成果公布，有助 于班组全体员工在新的高度下，总结经验、分享成果，为下一步工作 的顺利完成垫定基础， 创建三大平台：竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台、 ? 竞赛激励平台 1、以月为单位，对班组内每月表现突出的个人进行‘班组之星’或 ‘每月之星’的评选工作。
2、以季度为单 车间内每季度表现突出的班组或个人进行 ‘标杆班组’ 或 ‘标杆个人’ 的评选工作。
3、通过对班组长进行工资分档来达到工作能力与工作报酬相匹配； 定期对班组长工作业绩公示，以起到相互对比、相互学习的作用；以 月为单位，进行公司内班组评优选先工作，树立标杆，以达到在公司 内“比、学、赶、超”氛围，从而加强班组长的工作积极性。
? 人才成长平台 1、 每日班前班后会实行以会代训的方式， 进行工艺操作、 企管制度、 安全文化等方面的培训。
2、在班组内开展技能比武，通过比较与学习，提升个人工作能力。
3、根据不同的班组工作内容，以分类的方式有计划地按照时间节点 进行推进，帮助班组长确立工作内容的重要程度，以及哪些工作先开 展，哪些工作需要后开展，并对完成工作进行公开展示，从而有效锻 炼班组长的工作完成进度及完成质量。
4、定期提供班组人才选拔、储备平台，不仅实现班组管理人员的腾 笼换鸟，同时也为生产人员提供晋升机会，调动了广大员工的工作积 极性。
? 学习交流平台 1、定期组织召开班组工作经验交流会。
2、聘请先进专业人员统一对班组成员进行培训。
3、组织班组员工在外厂或本单位优秀班组内进行参观学习。
4、随时关注社会及企业发展动态，并利用班前班后会对班组成员进 行宣读，以起到员工发展与企业发展正向接轨的目的。
（留人） 班组建设工作是一项长期的艰巨的任务， 是企业管理中一个永恒 的课题， 作为班组长要按班组建设的总体目标定期对班组的建设工作 进行总结分析，要善于更新观念，用辨证的观点来分析出现的新情况 和新问题。对不合时宜的工作目标及时进行修改，使班组建设不断朝 着新的目标迈进。
作为一名管理人员，通过多年实践经验，我对班组建设主要有以 下几点体会：
1、必须围绕生产中心开展班组建设。
2、班组建设关键在于系统化思考、体系化运行。
3、班组建设要实行差异化管理，突出特色，务求实效。
4、班组建设必须贴近职工需求。
化工集团电石一公司 樊飞辰 二〇一四年六月三十日
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