对于出现这样的问题,给你们带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你8D报告”.这样的回复很有意义.有公司接到客...
D0.问题导向 这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么 问题，批次号这些信息。为 8D 做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉，一般来看都严重。所以接到客 户投诉，需在 2 小时内回复 客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们 带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你 8D 报告”。这样的回复很有意义。
有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查 原因，等一切查好，3 天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没 有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。
所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。
D1.成立小组 这个很重要。我刚开始接触 8D 的时候，在公司做 8D 报告，就是完全自己一个人做。小组 成员随便写几个人，而那些人都不懂 8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我 文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2 个小时可 以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成 8D 报告，很有成就感。我上午解决个国内 8D，下午解决个欧美 8D，感觉自己很牛。需要查 库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的 8D 被客户认可，也是失 败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的 8D 是失败的 8D。其实 8D 原名就是 叫团队导向问题解决步骤。8D 小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权 及技能的人士组成。同时需指定一名 8D 团队组长。
D2.问题描述 这里见过有供应商的 8D 很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。
这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC 七大手法都是分开学习，分开运用 的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说 法就人剑合一。
是的， 质量方法工具就是我们质量人手里的剑。
我们要达到人剑合一的境界。
这样武林绝学才能运用自如。
这里用质量的 5W2H 会很好的描述问题。
WHEN:2012 年 9 月 12 日发现，是第二次出现。
第一次发生此问题是 2012 年 6 月 8 日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。
很多供应商只简单写日期，没有用 WHEN 时间来定义是否二次问题还是 N 次问题，这点很 重要。
WHO:宁波 GGT 客户 IQC 刘德华 WHERE:GT 客户进料拆箱检查 WHAT:拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。
。
WH 这里需要展开，WHY 线性图，一条条的推。
1. 为什么多肉 ---WHY----- 铸造模具不对 ----WHY---- 为什么模具不对，为什么没有被发现 ---WHY-------- 铸造模具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程？ 2. 为什么 铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现 ---WHY-----毛坯没有检查出 ----WHY---------为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目 3. 为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项 目----WHY---------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程？ HOW:影响如何，客户无法装配 HOW MANY：333 个 问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。
所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。
每个分解都可以插入几页分解链接 D3.应急围堵 说到底， 就是现在着火了。
你该干什么。
当务之急肯定是先要把“火”扑灭。
客户处产线多少， 客户仓库多少， 客户的客户处的产品是否也存在； 公司内部进料、 产线、 仓库各环节原材料、 半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使 相关方面无一遗漏，方可 一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。
怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部 重新发过去的又有此问题件混出。
要迅速给客户那里处理掉， 保证客户生产线不受你配件影 响而停线。这过程需要多遇客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责 任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待 这步救火完成再说。
D4 根本原因分析 查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没 有什么意义。
这里提一件事，我收到很多供应商的 8D 报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。
我看 8D 报告，第一个喜欢看的就是根本原因。
因为作为一份 8D 报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。
试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？ 所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。
就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。
工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？ 工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书 没有包含？ 该项目工人会不会检查？有没有经过培训？ 工人问题都是管理者的问题。
分析原因时， 团队的力量就显现出来， 通过 4M1E、 5W2H 方法以及一些 QC 手法结合现场、 现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。
这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。
D5 纠正预防措施 解决问题的方案是否可以保持长期效果。
像 D2 中讲到的都第二次发生了， 9 月 12 日投诉， 而前面 6 月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。另外有一个细节问 题很重要，曾经看到供应商的 8D 报告中该 D5 里面一排七行整齐的出现 7 句“加强’，加强 工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度 没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次 10 个检 1 个，现在加强到 5 个检 1 个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对 策才有支撑。
对策根据前面的 WHY 线路图的原因，一 一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策 都必须有负责人，预计完成的时间。
负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都 不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一总负责人，他来指挥安排 其他人。
这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片 记录下来； 如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检， 现在新旧作业指导书对比照片也 记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。
同时将此零件的不良改善展开。
相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存 在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起 来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实 施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指 导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤 疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过 的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预 防比处理成本少。
D6.永久对策 如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎大家推出你们公司成功的防错方案， 供大家学习。
D7 效果跟进 再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、 跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好，就不能关闭 CAR。
D8.结案并祝贺
2 小时内回复 客户邮件,说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉,对于出现这样的问题,给你们 带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你 8D 报告”.这样...
你真的会写8D报告么? - D0.问题导向这是接受客户的投诉.要懂得捕捉信息.正确的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息.为8D做准备.接到客户的...
论坛里看到很多8D报告的资料分享 也有介绍自己公司的8D报告. 但是大家认为自己的8D报告怎么样? 我们需要一份能真正对问题解决改善有效果的实质性8D报告,而不是一份文...