卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效 管理 的有效方法和工具,其本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化.近几年来,孚日集团结合自身实际率先导...
机 密 孚日集团 绩效管理制度 （V1.0） 二零一一年五月 编制： 审核： 批准： 目 录 一、总论 .............................................................................................................................................. 1 1.1 目的 ..................................................................................................................................... 1 1.2 适用范围 ............................................................................................................................. 1 1.3 原则 ..................................................................................................................................... 1 二、组织管理 ...................................................................................................................................... 2 2.1 组织构成 ............................................................................................................................. 2 2.2 职责 ..................................................................................................................................... 2 三、惩戒措施 ...................................................................................................................................... 4 3.1 各级直线经理 ..................................................................................................................... 4 3.2 员工 ..................................................................................................................................... 5 3.3 各分公司企管经理 ............................................................................................................. 5 四、绩效评估方法 .............................................................................................................................. 5 4.1 个人绩效承诺书 ................................................................................................................. 5 4.2 签订对象 ............................................................................................................................. 6 4.3 绩效指标 ............................................................................................................................. 6 4.4 评估周期 ............................................................................................................................. 8 4.5 结果计算 ............................................................................................................................. 9 4.6 结果应用 ........................................................................................................................... 11 五、绩效管理流程 ............................................................................................................................ 13 5.1 目标设定 ........................................................................................................................... 13 5.2 目标调整 ........................................................................................................................... 13 5.3 转岗、新定岗员工个人绩效承诺签订............................................................................ 14 5.4 绩效回顾与辅导 ............................................................................................................... 15 5.5 绩效评估 ........................................................................................................................... 16 六、申述及其处理 ............................................................................................................................ 18 七、绩效档案管理 ............................................................................................................................ 19 八、附则 ............................................................................................................................................ 20 -1- 孚日集团绩效管理制度 一、总论 1.1 目的 为推动孚日集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工 的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战 略目标，特制定《孚日集团绩效管理制度》 （以下简称“本制度” ） 。 1.2 适用范围 本制度适用于孚日集团除生产一线工人以外的所有正式员工。遵守《孚日集团绩效管理 制度》是孚日集团每位员工的责任和义务，对不遵守制度的员工，孚日集团将依据制度进行 相应惩戒。 1.3 原则 (1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。(2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。
(3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。
(4) 公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 -1- 孚日集团绩效管理制度 二、组织管理 2.1 组织构成 孚日绩效管理体系的组织管理包括：集团人力资源管理委员会、集团人力资源部、集团 企管部、各分公司企管、各级直线经理。 2.2 职责 (1) 集团人力资源管理委员会 人员组成：集团高层领导； 担任职责：
– 审批绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度； – 审批年度绩效分布原则； – 审批考核评估与薪资/绩效奖金的关系政策，并决定考核评估与薪资/绩效奖金的关 系； – 审批集团各分公司总经理的绩效指标，并最终审定各分公司总经理的绩效结果； – 最终仲裁孚日集团员工的评估申述； – 审批绩效评估结果运用方案。
(2) 集团人力资源部 为孚日集团绩效管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责为：
– 拟定集团绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度； – 为各分公司企管部推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； – 建立集团大部室经理（经理）及以上级别人员的绩效管理档案； – 汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断 优化集团绩效管理体系； – 负责将绩效结果应用于岗位调动、职务升降、培训等； – 负责将绩效评估结果应用于薪酬调整； (3) 集团企管部 ? ? 协助组织各分公司总经理、集团部室经理的绩效评估工作的实施； 负责对各分公司总经理、集团部室经理绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩 -2- 孚日集团绩效管理制度 效评估评分结果； ? ? ? 协调、处理集团层面绩效评估的申述工作； 建立绩效管理档案； 负责将绩效评估结果应用于奖金发放等； (4) 各分公司企管部 为孚日集团绩效管理执行的支持机构。主要职责为：
– 负责对本公司各级人员进行绩效管理与应用相关的培训； – 跟踪本公司绩效管理制度执行情况； – 协助本公司各级人员进行目标设定，确保目标竞争力； – 组织开展本公司绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； – 协助分公司总经理/厂长对绩效管理制度的推动和执行； – 协助分公司总经理/厂长汇总绩效评估结果， 维护分公司绩效管理档案， 形成绩效评 估分析报告，提供改善建议； – 协调、处理分公司层面绩效评估的申述工作。
(5) 各级直线经理 为孚日集团绩效管理实施的主体。主要职责为：
– 执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知 识并应用； – 负责本部门绩效管理实施的执行； – 指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重； – 与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划； – 负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格； – 解答员工关于绩效评估结果的疑问； – 按照流程处理员工申述； – 提出绩效评估结果运用的建议。 -3- 孚日集团绩效管理制度 三、惩戒措施 遵守本制度进行绩效管理是各级直线经理和员工应尽的义务和责任。 3.1 各级直线经理 （1）目标设定 ? 各级直线经理必须在每年 1 月 31 日前和下属员工研讨岗位绩效指标，并提出相应的 目标。
因个人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的， 各级直线经理当月绩效 奖金否决 50%；下属员工以上月度绩效奖金不予发放，待绩效评估完成后，按实际 考评结果下月度补发下属员工的绩效奖金； ? 下属员工目标设定不合理（不符合 SMART 原则，具体化的、可衡量的、可实现的、 战略承接的、时效性的） ，在各级直线经理的月度个人绩效承诺评估中的员工管理指 标扣 10 分。
（2）绩效评估 ? 各级直线经理按照绩效评估时间要求对下属员工上月度指标完成情况进行评估， 因个 人原因未完成对下属员工绩效评估的，直线经理当月绩效奖金否决 50%；下属员工 以上月度绩效奖金不予兑现， 待绩效评估完成后， 绩效奖金按实际考评结果于下月补 发； ? 各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的， 直线经理当月绩效奖金 否决 50%；下属员工以上月度绩效奖金不予兑现，待绩效结果符合强制分布比例后， 下属员工月度绩效奖金按实际考评结果于下月补发； ? 绩效评估结果弄虚作假的，否决 100%的绩效奖金； ? 各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理， 引起员工合理申述， 直线经理当月 绩效奖金否决 50%,员工及直线经理个人绩效承诺结果进行相应更正，同时，已发放 绩效奖金的，根据多退少补的原则，在下月奖金中兑现。
（3）绩效辅导 各级直线经理需每月对绩效差的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因 未与绩效较差员工沟通的直线经理，在月度个人绩效承诺考核中的员工管理指标扣 10 分。 -4- 孚日集团绩效管理制度 3.2 员工 （1）目标设定 员工必须在每年 1 月 31 日前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定岗位绩效指标，因 个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当月绩效奖金否决，不予发放； （2）绩效自评 ? 员工于每月 5 日前对上月指标完成情况进行自评，因个人原因未完成自评的，上月 绩效奖金否决，不予发放； ? 绩效评估结果弄虚作假的，否决 100%的绩效奖金。 3.3 各分公司企管经理 （1）目标设定 各分公司企管经理必须在每年 1 月 31 日前完成本单位的绩效目标签订，因个人原因在 规定时间内未完成个人绩效承诺签订的，当月绩效奖金否决 50%。
（2）绩效评估 各分公司企管经理必须在每月 16 日前完成本单位上月绩效评估结果的审核，并对存在 问题的考核结果同直线、上层经理和员工进行沟通，确定绩效评估结果，因个人原因未完成 绩效审核的，当月绩效奖金否决 50%。
各分公司企管经理必须严格按照集团规定的强制分布比例，对本单位强制分布结果进行 审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的，当月绩效奖金否决 50%。
（3）申述处理 各分公司企管经理对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求，定期完成 申述处理，因个人原因未按时完成申述处理的，当月绩效奖金否决 50%。 四、绩效评估方法 4.1 个人绩效承诺书 孚日集团以个人绩效承诺的形式，在全集团范围内通过自上而下地各级直线经理与员工 -5- 孚日集团绩效管理制度 签订承诺，将集团、分公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效和 个人绩效的有机结合。
孚日绩效承诺包括三部分内容：
1、 业务目标：业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解， 作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度和月度工作目标； 2、 员工管理目标：员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标 的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直 线经理的组织领导力； 3、 日常工作表现：日常工作表现是对员工在日常工作的工作态度、纪律性、执行力和团队 意识等方面进行评价打分； 4.2 签订对象 1、 绩效承诺签订对象为孚日集团除生产一线工人之外的正式员工。
2、 所有正式新员工试用期满自上岗之日起 30 天内都需要签订个人绩效承诺。
3、 如果员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位执行工作超过 30 天，其 不在岗时间不计入评估周期，待重回岗位后与直线经理重新确认个人绩效承诺目标。
4、 对于换岗或晋升的员工，现任直线经理应在员工到新的岗位后 30 天内，与员工讨论、重 新设定年度、季度、月度工作目标，签订新的绩效承诺。 4.3 绩效指标 4.3.1 指标类型 孚日绩效指标中包括定性和定量指标：
(1) 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率； (2) 定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事 实与预期描述标准的比较。
通常定量指标要占 1/2～2/3 左右；定性指标占 1/3～1/2 左右。在实际应用过程中，根 据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整。 -6- 孚日集团绩效管理制度 4.3.2 指标得分计算 (1) 定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效 得分：
当实际绩效值与绩效评估结果正相关时，绩效得分=实际绩效值/目标绩效值； 当实际绩效值与绩效评估结果负相关时，绩效得分=2—实际绩效值/目标绩效值； 备注：绩效评估关注员工对企业的持续业绩贡献，以上“绩效目标值”和“实际绩效值”均 采用累计值，按照月度、季度业绩完成情况进行累计计算。其中，①年度中新定岗人员，绩 效承诺累计自定岗之日起开始进行累计；②转岗人员在新岗位上岗之日起结束原岗位的指标 累计，并计算其在累计周期内的实际累计月份，进行权重折算，同时开始新岗位的指标累积， 并计算相应的周期。
（2）定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平） ： 对应得分 110 描述 实际表现显著超出目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等方面都取得特别出色的成绩。通常具有下列表现：
提前完成任务，超额完成目标的数量，完成目标的质量明显超越规定的标准或得到充分认可，得到来自外部/内部客户或领 导的高度评价等。
实际表现达到目标要求或部分超过预期目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等主要方面都取得比较出色的 成绩。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务，完成目标规定的数量要求或超额完成，完成 目标规定的质量标准或超越标准，获得外部/内部客户或领导的认可和满意等。
实际表现基本达到预期目标要求，无明显失误。通常具有下列表现：基本达到目标规定的时间、数量、质量、效果等标准， 没有出现外部/内部客户或领导的不满意等。
实际表现与预期目标要求存在差距，出现不足或失误。通常具有下列表现：存在疏漏，在时间或数量或质量上未达到规定的 标准，出现外部/内部客户或领导的不满意，偶尔有非重大投诉。
实际表现与达到预期目标要求存在较大差距，出现重大失误。通常具有下列表现：出现重大的失误，在时间、数量、质量上 明显达不到规定的工作标准，经常产生投诉或出现外部/内部客户的严重投诉。 100 90 70 50 4.3.3 指标设臵原则 (1) S-具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实 现的目标； (2) M-可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖 和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； (3) A-可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； (4) R-战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接集团、分公司和部门的目标，而不 是凭个人兴趣而定； (5) T-时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 4.3.4 指标选择 在个人绩效承诺中，根据不同目标设定的目的和要求，选择相应的指标： -7- 孚日集团绩效管理制度 （1) 对于个人绩效承诺中的业务目标 ? 孚日每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在 直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运 营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。
? 建议指标总数不超过 5 个，4 个左右为宜。 （2) 对于个人绩效承诺中的员工管理目标 ? 每个直线经理在其直线上级的指导下，参考集团的要求，根据组织成长、团队培养 和下属发展的需要来设定自己的员工管理目标。
? 建议指标数 2 个。 （3) 对于个人绩效承诺中的日常工作表现 ? 每个直线经理根据员工日常工作中在工作态度、纪律性、执行力和团队意识等方面 进行评价打分； ? 建议对以上四方面综合评价打分； 4.4 员工类型 评估周期 周期 方式 要求对下属进行辅导 辅导沟通 月度 绩效评估 根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，要求对新员工、个人绩效结果 较差的员工、业绩下滑员工每月至少进行 1 次辅导面谈 直线经理的业务目标、员工管理目标、日常工作表现月度完成情况评估 普通员工的业务目标、日常工作表现月度完成情况评估 绩效评估 年度 直线经理的业务目标、员工管理目标、日常工作表现年度完成情况评估 普通员工的业务目标、日常工作表现年度完成情况评估 内容 所有员工 民主评价 ? 对除集团领导以外的所有员工进行年度民主评价，作为年度绩效结果的 参照因素； 定期绩效辅导沟通:各级直线经理针对本部门月/季/年度经营计划完成情况进行回顾总结， 并对下属 员工工作中存在问题结合员工工作经验成熟度定期进行辅导沟通，制定工作改进计划。辅导目的在 于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。 定义 ? 月度绩效评估：直线经理与员工根据制定的本月度的绩效目标计划，在每月结束后的次月自上而下 地逐级进行绩效评估。月度绩效评估与员工的月度绩效奖金挂钩。
年度绩效评估：在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行孚日集团年度绩效评估，针对 直线经理对业务目标、员工管理目标、日常工作表现完成情况进行综合绩效评估；针对普通员工对 业务目标、 日常工作表现完成情况进行综合绩效评估。
年度绩效评估与员工的年度绩效奖金等挂钩。 ? 备注 -8- 孚日集团绩效管理制度 4.5 结果计算 4.5.1 年度评估权重分配建议 权重表示单个指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评估时 的相对重要程度。
具体权重建议参见下表。
集团人力资源部每年会制定具体的权重分配比例， 协助分公司年度绩效评估结果计算。根据绩效管理工作的需要，个人绩效承诺各部分权重可 能在每一年都会有所调整，并最迟在年初开展个人绩效承诺目标设定前公布。 评估对象 业务目标 权重 70% 90% 员工管理目标 权重 20% —— 日常工作表现 权重 10% 10% 总权重 主管/经理 一般员工 100% 100% 4.5.2 评估得分的计算 评估结果计算方法详见下表：
员工类型 周期 方式 内容 N/A 结果计算公式 备注 定期 辅导沟通 定期业绩辅导沟通 月度 所有员工 直线经理的业务目标、员工 月度绩效评估结果＝∑（A*D) A- 业务目标的单项 管理目标、日常工作表现月 *E1+ ∑（B*D)*E2+ ∑ 度累计完成情况 （ C*D)*E3 业绩评估 得分 普通员工的业务目标、日常 月度绩效评估结果＝∑（A*D) B- 员工管理目标的 工作表现月度累计完成情 *E1+ ∑（C*D)*E3 单项得分 况 C- 日常工作表现的 直线经理的业务目标、员工 年度绩效评估结果＝∑ 管理目标、日常工作表现年 （A*D)*E1+ ∑ （B*D)*E2+ ∑ 单项得分 度累计完成情况 （C*D)*E3 D-单项指标权重 普通员工的业务目标、日常 年度绩效评估结果＝∑ 工作表现年度累计完成情 （A*D)*E1+ ∑（C*D)*E3 况 E-各部分权重 年度 绩效评估 -9- 孚日集团绩效管理制度 4.5.3 绩效等级评级量表 绩效 等级 PBC＝A 定义 非常出色 的顶级贡 献者 出色的高 于平均的 贡献者 胜任的扎 实的贡献 者 需要改进 提高的最 低贡献者 不能令人 满意的 描述 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的 人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 的各项典型能力素质 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 职责但水平较低或成果较差； 并且/或者不能证明具有一定水 平的知识、技能、有效性和积极性。连续的 PBC=C 绩效是 不可接受的，需要提高 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为 PBC=C 之后 仍未显示出提高 得分 ≥110 结果 确认 直线经理评估， 上层经理确定 PBC＝B + 100-109 直线经理评估， 上层经理确定 PBC＝B 90-99 直线经理评估， 上层经理确定 PBC＝C 70-89 直线经理评估， 上层经理确定 直线经理评估， 上层经理确定 PBC＝D <70 备注：1、当得分对应等级与等级分布比例不一致时，以等级分布比例为主，按得分排序定 出绩效等级。
2、当员工出现有悖于孚日集团价值观、相关规章制度的要求时，或发生给企业造成 经济、声誉、安全、产品质量等方面不良影响后果时，其当期绩效评估等级可降级处理。 4.5.4 等级分布比例控制 为了确保考核结果的客观和公平，对员工绩效评估的等级进行比例控制。各单位的分布 比例根据该单位的组织绩效结果确定，员工绩效等级分布比例与直线上级的绩效结果挂钩。
等级分布具体比例每年由集团人力资源部根据集团绩效进行测算、 调整， 于评估前公布。
举例：2010 年等级分布比例：
直线经理等级 A 下属员工等级分布比例 A B+ B C D 20% 30% 40% 10% B+ 15% 25% 45% 15% B 10% 20% 50% 20% C 5% 10% 45% 40% D 0% 10% 40% 50% 注：营销人员、市场人员、各公司总经理/厂长、集团部室经理不按照等级分布比例，以 绩效评估得分直接对应等级。 - 10 - 孚日集团绩效管理制度 此等级分布比例为绩效评估等级结果参考依据， 各单位对于 C 级以上的评价比例不高于 集团规定的强制分布比例，对于 C 级及以下的评价比例不低于集团规定的强制分布比例。若 发生实际等级结果与比例不符时， 由各公司总经理/厂长向集团人力资源管理委员会申请并阐 述理由，待批准后报集团人力资源部备案。
借调人员应在本月度实际服务单位参与强制分布。
本次虽未要求各单位对 D 级参与强制分布，但如果员工绩效得分<70 分，则该员工绩效 结果必须评价为 D。 4.5.5 岗位变动人员的个人绩效承诺处理 1、对于换岗或晋升的员工，前任经理记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不 给出个人绩效承诺打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人，员工的 书面绩效档案一起移交给现任经理。
在当月及年终审评时， 现任经理要考虑员工全月/全年的 表现，按照员工的工作时间分段折算，给出综合评分。
2、对于离岗的员工，直线经理应在其离岗之前完成个人绩效承诺评估，评估周期截止至其 离岗日期。评估期时已离职员工不需要再进行评估。 4.5.6 跨团队人员的个人绩效承诺处理 跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经理共同完成个人绩效承诺评估。
直线经理：直线经理根据跨团队人员年度和月度的绩效目标的完成情况，对该员工进行 个人绩效承诺评估，并得出相应的评分结果； 项目经理：
项目经理根据跨团队人员在项目中绩效目标的完成情况， 对该员工进行评估， 并得出相应的评分结果，提供给直线经理； 企管部经理：企管部经理根据跨团队成员在不同项目的时间，和直线经理共同协商本职 工作与项目工作的考核权重，最终得出其年度或月度个人绩效承诺考评结果。 4.6 结果应用 4.6.1 绩效评估结果保密 绩效评估结果由各级直线经理与员工双方确认后，交各公司企管部经理及集团人力资源 部存档备案，不对外进行公布。 4.6.2 低绩效员工管理 员工月度/年度绩效评估结果为 D， 直线经理以书面形式告知员工， 并与员工面谈制定改 进提高计划，填写《绩效改进计划书》 ，并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理； - 11 - 孚日集团绩效管理制度 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工 的劳动合同。
具体操作办法为：
在年度考评结束后 30 天内由单位负责人向分管领导提交 《员 工辞退报告》 ，经分管领导审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》 。 4.6.3 绩效奖金发放 员工月度综合业绩评估结果与其月度绩效奖金挂钩, 根据岗位层级以及单位绩效和个人 绩效的评价结果对绩效奖金进行核算，具体的核算办法为：
绩效奖金=绩效奖金标准*（单位绩效权重*单位绩效系数+个人绩效权重*个人绩效系数） 绩效奖金标准：参照薪酬制度中规定的固定工资与绩效奖金的比例 单位绩效：各分公司、分厂、集团各部室的总体评价结果； 个人绩效：个人月度绩效结果； 系数权重分配： 岗位层级 单位绩效权重 个人绩效权重 科级及以上 40% 60% 科级及以下 30% 70% 奖金系数确定： 绩效结果 单位绩效系数 个人绩效系数 A 1.2 1.3 B+ 1.1 1.2 B 1 1 C 0.8 0.7 D 0.5 0 4.6.4 员工薪酬调整 根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度。 4.6.5 员工岗位变更 根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求，对优秀员工进 行岗位升迁或轮岗。 4.6.6 员工培养发展 根据员工年度综合绩效评估结果, 个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集 团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。 - 12 - 孚日集团绩效管理制度 五、绩效管理流程 5.1 目标设定 1、 目的：
? ? ? 向员工明确组织的战略发展目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望； 保证每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任； 保证每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。 2、 原则：绩效管理体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机的结合起来进行 衡量。一旦组织的目标明确下来，它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩 效目标中去。只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。
3、 流程：
? 集团办公室制定集团总体发展战略，设定总体目标；每年各公司根据集团总体 战略和目标制定业务战略、年度经营计划和预算，确定各个关键业绩指标，签 订绩效承诺书； ? 每年 1 月 15 日前各分公司总经理/厂长签订年度个人绩效承诺与业务目标月度 分解表，集团人力资源部存档备案； ? 每年 1 月 20 日前各分公司总经理/厂长分解指标到各部门， 与各部门经理面谈， 分解业绩指标和工作目标，指导部门经理制定年度个人绩效承诺与业务目标月 度分解表，并双方签字确认，交各集团企管部备案； ? 每年 1 月 31 日前各级直线经理与下属面谈， 分解业绩指标和工作目标， 指导员 工制定年度个人绩效承诺与业务目标月度分解表，并双方签字，报上层经理确 认，交各公司企管部备案。
根据绩效管理工作的需要，目标设定各环节的时间节点可能在每年都会有所调整，并最 迟在年初开展个人绩效承诺目标设定前公布。 5.2 目标调整 1、 目的：
? ? 通过目标的调整，保证员工明确组织的目标和方向，使目标与组织更具一致性； 通过目标的调整，保证员工能达到工作标准，激发员工潜能，使目标更具挑战 - 13 - 孚日集团绩效管理制度 性。
2、 调整前提：
? ? 3、 原则：
? ? 可以根据半年审视的结果，结合战略变化，在每年 7 月份进行一次目标调整。
目标调整需严格按照目标调整流程进行。
组织的战略目标发生变化； 因组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责变化； 4、 目标调整流程：
? 目标调整流程参照个人绩效承诺签订流程，每年 7 月份各分公司总经理、集团 部室负责人根据战略的变化可进行下半年工作目标的调整，调整结果需报集团 人力资源管理委员会审批并交集团人力资源部备案。各分公司总经理、集团部 室负责人根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标调整；部门经理根 据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标的调整，并报分公司总经理确 认；各级直线经理根据目标调整的结果与下属面谈，指导下属进行目标调整， 报上层经理确认，调整结果都需交各分公司企管部备案. 5.3 转岗、新定岗员工个人绩效承诺签订 1、目的：
? ? 2、对象：
? 在个人绩效承诺签订范围内，因为转岗（升迁、轮岗、降职） 、组织架构重组等 原因造成岗位职责发生变化，需要重新签订个人绩效承诺的员工； ? 3、原则：
? 对于转岗和新定岗员工， 直线经理应在员工到新岗位 30 天内，与员工讨论和确 定年度和月度业务目标，并签订个人绩效承诺。
4、流程：
新定岗员工：可随时创建个人绩效承诺并进行提交。
转岗员工：
? 每月 13 日-15 日，直线经理指导员工设定个人个人绩效承诺； - 14 - 保证转岗、新定岗员工及时签订个人绩效承诺，明确组织的目标和方向； 保证转岗、新定岗员工的绩效评估不受到影响。 新定岗员工。 孚日集团绩效管理制度 ? 16 日-18 日,直线经理和二线经理审批个人绩效承诺 ，完成目标设定工作，分 公司企管部备案年度个人绩效承诺； 5.4 绩效回顾与辅导 1、 目的：
? 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略 和目标发生变化时； ? 对绩效情况不断地进行跟踪关注，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断 地提供反馈意见并在必要时提供指导； ? ? 2、 原则：
? ? ? ? 就组织或部门内员工个人发生的重要事件进行定期和不定期沟通； 根据员工对工作执行与责任承担情况决定辅导沟通频率； 沟通形式可根据需要采取正式和非正式方式进行； 持续不断地辅导，反馈和改进。
在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励。 3、 月度绩效辅导沟通流程：
? 各级直线经理根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，对新员工、个人绩效承 诺结果为 D 级的员工、业绩下滑员工要求每月至少进行一次一对一绩效辅导面 谈，共同回顾上月度计划执行情况，表扬优点，寻找差距，并予以记录，绩效 辅导记录交由分公司企管部存档。
? 各分公司企管部归档并管理绩效辅导记录，对个人绩效承诺结果为 A－C 级的 员工的绩效辅导可根据工作需要进行不定期抽查。
4、 年度中期绩效回顾辅导流程：
? 每年 7 月各级直线经理与下属进行年度中期绩效回顾辅导面谈，对下属就个人 年度的业务目标、员工管理目标和日常工作表现进行综合、全面的回顾，为下 属提出绩效改进意见和建议，必要时对下半年月度目标进行调整。
? 如对年度个人绩效承诺目标调整需按照目标设定流程中规定予以审批，并报分 公司企管部备案。
5、 年度绩效回顾辅导流程：
? 每年 1 月 31 日前， 各级直线经理与下属针对上一年度绩效评估结果进行年度绩 - 15 - 孚日集团绩效管理制度 效回顾辅导面谈（可与当月及上一年度 12 月份绩效辅导合并） ，总结上一年度 绩效表现， 肯定业绩，讨论改进， 可同时制定新的年度目标 （见目标设定流程） 。 5.5 绩效评估 1、 目的：
? ? ? 2、 原则：
? 采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上 下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效等级量表来进行衡量； ? 各级直线经理与下属采用面谈方式反馈评估结果。各级直线经理进行打分评估 并将评估结果以面谈方式反馈给下属。
3、 时间： ? ? 向下属提供其所承担工作执行结果的总评并使他们明确自己的绩效状况； 保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任 ； 保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。 月度评估：每月结束后次月 1－15 日为月度绩效评估期； 年度评估：每年度结束后次年 1 月份 1－20 日为年度绩效评估期。 4、 月度评估流程： ? 每月 7 日前，集团人力资源部/企管部协助集团人力资源管理委员会完成对各 分公司总经理/集团部室负责人的上月组织绩效评估，并根据各分公司总经理/ 集团部室负责人的组织绩效评估结果下发各分公司及集团部室绩效等级分布 比例； ? 每月 10 日前，员工根据数据对上月实际完成情况进行个人绩效自评，提交给 直线经理； ? 每月 15 日前，各单位负责人对上月评估结果进行审批，评估结果一经单位负 责人审批确认，不可再更改。绩效评估结果交集团人力资源部/企管部备案，各 分公司企管将绩效结果运用于绩效奖金的计算发放。
– 分公司总经理评估部门经理绩效得分与等级，确定各部门等级分布比例； – 各级直线经理根据员工所提供绩效自评和数据评出员工绩效得分，将本部 门绩效等级汇总表报上层经理； – 上层经理审核绩效评估结果，之后由分公司企管部经理汇总审核强制分布 比例，并报各单位负责人审批； - 16 - 孚日集团绩效管理制度 ? 25 日前各级直线经理与员工进行绩效面谈，与员工沟通绩效结果。 绩效评估各环节的时间节点会根据绩效管理工作的需要，及时进行调整，并最迟在 每月初开展个人绩效承诺评估前公布。 - 17 - 孚日集团绩效管理制度 六、申述及其处理 1、 提交申述 员工对绩效评估结果执不同意见的，先与直线经理沟通，若依然无法统一意见，员工可 在得到绩效评估结果后 10 天内进行申述，填写绩效评估申述表。
2、 申述受理机构 员工申述受理机构的顺序为单位负责人—集团人力资源部—总经理—集团人力资源管 理委员会。所有员工申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级 申请。
3、 申述受理 ? 单位负责人在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进 行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。企管部经理协助单位负责人对申 述内容进行调查。不能协调的或无任何答复的，上报人力资源部处理。
? 人力资源部在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进 行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。集团企管部经理协助人力资源部 对申述内容进行调查。不能协调的或无任何答复的，上报公司总经理处理。
? 总经理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出 答复。集团人力资源部经理、企管部经理协助总经理对申述内容进行调查。不 能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源管理委员会处理。
? 集团人力资源管理委员会接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答 复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申 述后首先对员工申述内容进行调查， 然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确 答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估 指导及相应处臵。
4、 申述成功后结果变更需要提供的见证性资料 ⑴原个人绩效承诺得分及等级； ⑵现个人绩效承诺得分及等级（需员工、直线经理、二线经理、单位 HR、单位负责人签字 确认） ； ⑶每项指标实际完成情况（包括指标定义、实际完成率、取数单位的签字确认） 直线经理重新评价申述人绩效结果后，新的分布仍需符合该部门的等级分布比例。 - 18 - 孚日集团绩效管理制度 七、绩效档案管理 1、绩效档案归档内容 绩效档案包括员工的年度个人绩效承诺、业务目标月度分解表、月度个人绩效承诺评估 表、绩效辅导记录，以及可能出现的绩效评估申述表。
2、绩效档案归档流程 各分公司企管部负责保管本单位员工年度内的绩效管理相关记录原件，并建立《员工绩 效台帐》 （电子版） ，登记员工月度和年度绩效结果。各级员工经理做员工绩效资料备份存档， 便于日常查询使用。集团人力资源部建立大部室经理及以上人员的的绩效台帐，集团企管部 对各分公司反馈的各单位员工绩效台帐（电子版）进行备案。
? 每年 1 月 31 日前各级员工经理将本部门员工的年度个人绩效承诺原件、 业务目 标月度分解表原件交各单位企管部存档。分公司总经理的个人绩效承诺原件由 集团人力资源部存档。
? 每月 15 号前各级员工经理将本部门员工的月度个人绩效承诺评估表原件交各 单位企管部存档。分公司总经理的月度个人绩效承诺评估表原件由集团人力资 源部存档。
? 每月底前将上一月各级员工经理将本部门员工的绩效辅导记录以及员工绩效改 进计划书交企管部存档。
? 每年 1 月 31 日前各级员工经理将本部门员工上年度的其他绩效材料原件交企管 部存档。
3、绩效档案借阅 各分公司企管部负责对员工的历史绩效档案统一保管并保密。
绩效档案仅限直线经理、上层经理借阅。如因其他原因，非直线经理需借阅员工绩效档 案，需借阅部门负责人同意后，由档案借出部门负责人确认方可借阅，同时要求借阅人对所 借阅档案保密。
4、绩效档案信息化 人力资源信息化系统正式使用后，员工绩效档案可以以电子版形式存档、汇总处理，员 工绩效档案的书面版仍然保留。 - 19 - 八、附则 (1) 本制度由孚日集团人力资源部负责解释和修改。
(2) 本制度自发布之日起执行。 附录：
1、个人绩效承诺签订流程图 2、个人绩效承诺调整流程图 3、绩效辅导流程图 4、月度绩效评估流程图 5、年度绩效评估流程图 6、绩效评估申述流程 7、年度个人绩效承诺（个人绩效承诺） 8、孚日集团个人绩效承诺-业务目标月度分解表 9、月度个人绩效承诺评估表 10、月度绩效评估汇总表 11、员工绩效台帐 12、孚日集团个人绩效承诺-业务目标调整申请 13、绩效评估申述表 14、绩效改进计划书 15、员工培育计划书 16、绩效档案借阅申请表 - 20 -
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