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Start/980929/SH-FR(97GB) 建立高绩效的市场营 销及销售组织体系 本项目的范围及主要成果 Start/980929/SH-FR(97GB) 项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构 具体成果 ? 市场营销及销售体系架构 ? 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 ? 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分 公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调 制订市场营销和销售的 主要工作程序 ? 产品市场营销策略的制定程序 ? 品牌管理程序 ? 销售和业绩目标设置及考核程序 ? 关键客户及分销网络管理程序 ? 销售队伍人力资源管理程序 ? 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 ? 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考 核办法及激励机制 1 设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一：评价现有营销及销售体系 时间 主要工作 3周 Start/980929/SH-FR(97GB) 阶段二：
具体设计新的营销及销售体系 5周 ? 分析各产品线的市场细分及 实达客户需求、购买行为 ? 分析实达各产品线销售模式 、客户群体 ? 分析比照竞争对手做法和国 内国际最佳业务经验 ? 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产 品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序 ? 具体设计营销及销售的主要工作程序 ? 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职 责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 ? 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以 上各项成果的可行性 ? 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训 ? 评价实达现有营销及销售体 系 成果 ? 对实达现有营销及销售体系 的评价 ? 新的营销及销售体系的构架 ? 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团 总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求 ? 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位 职责定义、业绩指标、激励机制 ? 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中职责 ? 实施计划 2 项目小组阶段二主要活动及事件 Start/980929/SH-FR(97GB) 主要活动/事件 ? 三次组织结构方案的高层讨论 会 成果 ? 介绍了国内外IT公司的组织结构 ? 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织 结构方案 ? 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责 ? 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键 程序 ? 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 ? 向实达项目小组成员传授关键程序做法 ? 和实达项目小组成员一起细化、实达化关 键程序 ? 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验 ? 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料 3 ? 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会 ? PC公司和上海分公司的二周试 点 ? “采购管理”讲座 ? 国内外IT公司综述 主要结论 Start/980929/SH-FR(97GB) 经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。 ? 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为 ? 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏 ? 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划 4 对本报告会及文件的几点说明 Start/980929/SH-FR(97GB) 本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。 5 今日议题 ? 回顾阶段一揭示的主要问题 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 实达新的营销及销售组织结构 ? 营销及销售的关键程序 ? 营销及销售体系的业绩管理系统 ? 实施挑战及计划 6 实达销售体系组织结构评价综述 销售体系 组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) 不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要 ? 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产 销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制 ? 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分 挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会 ? 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销 售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40% 业绩及人力资 源管理系统 ? 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公 司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统 7 实达销售程序评价综述 销售体系 组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) 现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展 ? 实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户 销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 管理及销售程序。由于原直销产品的目标 客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随 着新产品线带来的直销客户面的扩大及销 售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能 力及程序将变得十分重要 ? 依靠价格策略和对市场的快速反应，实达 在相对短的时间内建立起了一个初具规模 的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开 始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销 市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的 竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获 利增长 业绩及人力资 源管理系统 ? 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种 程度上成为了VCD失败的主要因素之一 8 实达市场营销组织及程序评价综述 销售体系 组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导 ? 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到 销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性 ? 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合 理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上 ? 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场 需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软 业绩及人力资 源管理系统 9 实达业绩及人力资源管理系统评价综述 销售体系 组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力 ? 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表 销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道 ? 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员， 但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系 和销售程序的要求 业绩及人力资 源管理系统 10 项目阶段二的目标 组织结构 ? 整合现有的隶属于各产品公 司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售 ? 建立功能完整的市场营销体 系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序 ? 建立市场营销和销售关键 程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势 ? 使实达集团走上程序化、 制度化运作的轨道 业绩管理及激励机制 ? 建立有效的业绩管理及 激励机制，促进销售并 鼓励新的组织结构及程 序所要求的行为 11 今日议题 ? 回顾阶段一揭示的主要问题 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 实达新的营销及销售组织结构 ? 营销及销售的关键程序 ? 营销及销售体系的业绩管理系统 ? 实施挑战及计划 12 实达新的组织结构方案 总裁 硬件产 业部 市场营销 及战略部 销售部 Start/980929/SH-FR(97GB) 全国渠 道部 全国渠 道伙伴 营销服务 行业产品 营销 产品经理 终端 POS 商用/家用 产品营销 产品经理 代理产 品营销 品牌管理 客户服务 全国大 客户部 全国性 大客户 针打 ATM UPS 家用 PC 商用 PC Modem 软件 Epson 康柏 业务计划 行业产品R&D 服务中心 系统支持 外设 打印机 PC 商用/家用产品R&D R&D* Compaq Epson 生产制造* 销售分公司 大 行业1 客 户 行业2 部 ….. 渠 分销/代理 道 VAR 部 ….. 产品/技 术支持 售后 服务 13 新的组织结构的优越性 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整 个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限 度的交叉销售及资源共享 ? 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和 建立集团目前十分薄弱的市场营销能力 ? 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更 好地满足客户需求 14 实达营销体系部门使命 部门 总部营销 及战略部 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 ? 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 ? 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 ? 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 ? 培养和提高集团整体市场营销能力 行业产 品营销 ? 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 ? 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 ? 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 ? 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管 理政策 产品 经理 ? 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) ? 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 ? 制定产品线促销广告计划 ? 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最 大化 商用/家用 产品营销 ? 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 ? 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化 ? 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客 户战略 产品 经理 ? (同行业产品产品经理) 15 实达营销体系部门使命(续) 部门 总部营销及 业务计划 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) 营销服务 ? 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) ? 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 ? 进行市场调研 ? 强化实达品牌，创造最大品牌价值 ? 适时引入/建立新品牌 ? 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 ? 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区 分公司售后服务)执行 ? 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动( 如公司的网页管理) 品牌管理 客户服务 业务计划 ? 主持集团战略规划及年度业务计划程序 ? 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况 16 实达销售体系部门使命 部门 销售部 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品 ? 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最 小化 ? 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 全国大 客户部 ? 主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 ? 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产 品 ? 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 ? 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 全国渠 道部 ? 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以 业务指导 ? 发展并管理全国性渠道伙伴 ? 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 服务中心 系统支持 销售 分公司 ? 提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等) ? 为各分公司的售后服务活动提供业务支持 ? 开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主) ? 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 17 实达销售体系部门使命(续) 部门 销售部 销售 分公司 大客户部 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) ? (同销售部，但职责仅限于分公司所在省份) ? 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主) ，实现客户贡献最大化 ? 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费 用最小化 ? 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区 的销售服务 渠道部 ? 最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售 所有实达产品(以商用/家用产品为主) ? 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 ? 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区 的销售服务及支持 产品/技术 支持部 ? 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方 案等) ? 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 售后服务 ? 提供实达产品在本地区的售后服务 18 跨部门的协调 总裁 Start/980929/SH-FR(97GB) 新产品 开发 销售指标/ 预算制定 渠道战略 制定 销 售 部 硬 件 产 业 部 市 场 营 销 及 战 略 部 新的组织结构要求三大 部门及其下属机构在主 要程序活动上互相配合 及协调，部门之间的协 调界面具体反映在：
? 各部门在主要程序/活动 中的明确职责 ? 各部门在主要程序/活动 中应承诺并产生的输出 及时间约束 19 各部门在主要程序及活动中的角色 市场营销及战略部 销售部 Start/980929/SH-FR(97GB) 硬 件产业部 市场 行业 商用/ 全国 全国 销售 领导 营销 产品 家用产 产品 营销 品牌 客户 业务 销售 大客 渠道 服务 系统 分公 R&D 生产 主要程序/活动 总裁 小组 总监 营销 品营销 经理 服务 管理 服务 计划 总监 户部 部 中心 支持 司 产品战略 新产品开发 新产品投放 定价 解决方案开发 大客户战略 渠道战略 销售指标/预算 审批 审批 广告 审批 审批 审批 审批 (审批) 审批 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审批 审批 主持/ 开发 输入 输入 输入 输入 审核 审核 制定 输入 主持/ 输入 驱动 计划/ 输入 输入 执行 制定 输入 输入 输入 输入 输入 制定 输入 驱动 审批 审批 监督 输入 输入 输入 输入 输入/ 输入/ 执行 执行 输入 输入 输入 输入 制定/ 执行 制定/ 执行 制定 制定 开发 输入/ 执行 输入/ 执行 制定 输入/ 执行 输入 开发 输入 输入 驱动/ 输入 执行 审批 审批 输入/ 计划 审核/ 审核 执行 计划 输入/ 审核 审核 执行 执行 执行 20 促销 审批 审批 各部门在主要程序及活动中的角色(续) 市场营销及战略部 销售部 Start/980929/SH-FR(97GB) 硬 件产业部 销售 分公 R&D 生产 司 执行 执行 执行 输入/ 执行 主要程序/活动 客户/渠道开发/ 管理 销售 产品/技术支持 (售前、售中服务) 售后服务 市场 行业 商用/ 全国 全国 领导 营销 产品 家用产 产品 营销 品牌 客户 业务 销售 大客 渠道 服务 系统 总裁 小组 总监 营销 品营销 经理 服务 管理 服务 计划 总监 户部 部 中心 支持 执行 执行 执行 执行 输入/ 执行 (审批) 审批 制定 执行 执行 新业务开发 市场沟通 品牌战略 业务计划 审批 审批 审批 审批 输入 输入 审批 审批 审批 审批 审核 审核 输入 输入 计划/ 输入 执行 开发 输入 输入 输入 输入 制定 制定 输入 输入 输入 输入 制定 输入 制定 输入 输入 执行 制定 输入 输入 输入 主持 21 片区及分公司结构 销售部 华东片区负责人 Start/980929/SH-FR(97GB) 华东片区举例 江苏 分公司 浙江 分公司 上海 分公司 安徽 分公司 渠道部 大客 户部 产品/技 术支持 售后 服务 其他(财 务、后勤 渠道业 务员 渠道业 务员 关键客 户经理 关键客 户经理 非关键客 户经理 业务员 (市区，2) 业务员 (郊县，2) 22 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题 建议的答案 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 全国大客户部和销售分公司在对 全国性大客户的管理和销售上的 角色如何定位？ ? 全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售 只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后 服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部 应跟踪监督整个过程 ? 分公司总经理是否对直销、分销 ，也即其属下大客户部和渠道部 的业绩都应负责？ ? 都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公 司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上 受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的 日常工作 ? 分公司渠道部的工作如何领导？ ? 全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略 ，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经 理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和 帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以 贯彻执行 ? 分公司渠道部是否要分成代理和 自有产品两部分？ ? 建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业 务员原则上代理产品和自有产品都做。当然， 在初期业务员可以有所侧重，但随着跨产品线 的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失 23 分公司销售活动运作中的几个关键问题(续) 问题 建议的答案 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 分公司关键客户经理与业务员分 工上的区别是什么？ ? 关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行 的关系 ? 业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售 工作。业务员可以按区域进行分工 ? 一个业务员可能面对不止一个关键客户经理， 因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不 能协调的矛盾时，由分公司总经理决定 ? 非关键客户经理如何设置和工作？ ? 可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责 不同的行业类 ? 不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很 少有地市行这一级的工作 24 销售体系的财务组织 总裁 提供销售报 表信息要求 提供各种报 表信息 硬件产 业部 只接受订单， 而订单履行由 分公司执行 计调 Start/980929/SH-FR(97GB) 财务部 销售部 市场营销 和战略部 全国大客户部 提供会计 管理、报 表信息 ? 集中负责各产品公司 产品的调拨，以提供 给各销售分公司一个 单一的“窗口” 全国渠道部 执行、 监督、 指导 (其他财务职 能部门) 地区分 公司 产品 公司 财务 计调 仓库 财务 仓库 25 关键职位定义 职位：产品经理 使命 ? 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的 制定和实施 ? 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 ? 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的 最大化 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 领导：行业产品营销主管或商用/家用 产品营销主管 领导或参与的关键程序 ? 业务计划制订程序：驱动/制订 ? 关键客户管理程序：提供输入 ? 渠道策略与管理程序：提供输入 ? 促销程序：制订计划及执行 ? 新产品开发程序：驱动/执行/协调 ? 定价程序：执行 ? 品牌管理程序：提供输入 关键业绩指标(KPI) ? 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利 润的业务目标完成度 ? 客户/市场指标：产品线市场份额、客户/ 合作伙伴的满意度和保留率 ? 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性 ；和销售部门及研发部门合作的主动性及 团队精神 技能和经验要求 ? 三年以上丰富的市场营销经验 ? 高科技行业的丰富经验 ? 战略思维能力，具有立足长远， 把握全 局的意识 ? 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的 26 相关经验 主要职责 ? 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产 品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) ? 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广 ，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 ? 业务目标：
“负责”产品线的损益表，驱动财务和 业务目标的实现 ? 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销 售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制 定所负责产品的销售奖励办法(预算) ? 营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监 督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 ? 合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的 关系 关键职位定义 职位：客户经理(分公司) 使命 ? 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 ? 开发和维持对实达长期获利增长有利的客户 ? 有效地执行产品线的战略 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 领导：分公司总经理(实线)；全国大客户 主管(虚线) 领导或参与的关键程序 ? 业务计划制订程序：提供输入，制订各 自的客户计划 ? 关键客户管理程序：执行 ? 促销程序：执行 ? 定价程序：提供输入及执行 ? 品牌管理程序：提供输入 主要职责 ? 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据 全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获 利增长有利的关键客户(或非关键客户) ? 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务 人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服 务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全 国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售 (如定单履行)及售后服务 ? 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品 线策略和促销活动 ? 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经 理)反馈市场、客户需求及竞争信息 关键业绩指标(KPI) ? 财务指标：所分管客户的销售总额、重 点产品销售额、销售费用、帐款回笼指 标的完成度 ? 客户/市场指标：客户满意度，新客户开 发，客户渗透率 ? 行动指标：高质量、以事实为依据的客 户计划的制订；和全国大客户部及产品 经理的配合 技能和经验要求 ? IT产品销售经验，尤其是直销的经验 ? 敏于行动，注重结果 ? 较强的人际交往能力和领导小组的能力 27 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题 挑战 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 不再拥有真正意义上的BU (业务单元)来负责其完整 的损益表(P&L)，完成其 利润及投资回报指标 ? 要求营销部门代理总裁“ 拥有或负责”损益表，更 要求三大部门紧密配合及 团队合作 ? 三大部门的产品及市场覆 盖跨度大增 ? 特别要求营销部在行业产 品及商用/家用产品两大市 场有足够的、专注的领导 力度 ? 产品经理将成为运作的“ 中心”或“程序驱动人” ? 要求实达在管理风格上及 文化上转变及适应(后面将 专门阐述) 28 今日议题 ? 回顾阶段一揭示的主要问题 ? 实达新的营销及销售组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 营销及销售的关键程序 ? 营销及销售体系的业绩管理系统 ? 实施挑战及计划 29 经营程序的重要性 Start/980929/SH-FR(97GB) 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还 取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组 织结构上的顺利执行 ? 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载 体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 ? 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带 ? 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的 载体，是建立市场竞争力的基石 30 实达所需的各种管理和经营程序 管理程序 战略规划 年度预算计 划(含业务 计划) Start/980929/SH-FR(97GB) 资本计划 人力资源计 划及管理 本项目范 围所含的 关键程序 营销程序 产品战略、 业务计划 新产品 开发 定价 广告促销 品牌管理 客户长期 关系管理 销售程序 关键客 户管理 信用管理 渠道战略 及管理 订单履行 售后服务 生产程序 产品设计 生产计划 采购 装配 生产 质量 保证 库存及后 勤管理 31 关键程序的预期利益及要点 程序 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 合理且有难度的业绩 指标，以充分调动人 员积极性 ? 明确的考核及激励依 据 ? 集团长远战略、近期 目标及资源分配的有 机结合，以实现价值 最大化 ? 业务计划的目标必须根据 市场的现状和趋势，及实 达本身能力而制订，而不 光来自于以往业绩及雄心 ? 不仅自上而下，还有自下 而上，即目标拥有者参与 制订 ? 业务计划一旦形成，即为 集团内各部门的业绩指标 合同，须有严格的监督、 考核机制，而不是流于形 式 32 业务计划制订程序 1.公司自上而下 设置目标 主要 活动 2.分公司自下而 上制定计划 3.全公司业务目 4.制订激励措 标汇总协调 施，公布目标 Start/980929/SH-FR(97GB) 5.监督执行进 度/修改目标 ? 根据集团战略需 要制订总体计划 草案 ? 制订各产品线计 划草案 ? 制订大客户计划 草案 ? 制订渠道计划草 案 ? 分公司客户经理做 关键客户计划 ? 业务员做非关键客 户计划 ? 分公司渠道经理做 渠道计划 ? 分公司总经理将各 计划汇总成分公司 计划/目标 ? 将各部门的目 ? 制订与目标相一 ? 定期监督各部门 标汇总、平衡 ? 各部门和总部 就目标设置中 的问题共同讨 论来解决问题 ? 协调各部门策 略以避免重复 投入和冲突 ? ? ? ? 致的激励措施 对目标执行的进 程 正式发布全公司 目标和实施计划 ? 定期讨论执行中 将公司目标分解 出现的问题和对 到各分公司或区 策 各分公司将目标 ? 将讨论要点反馈 分解到个人 给各部门以利业 自上而下的沟通 务目标设置的改 进 ? 根据新情况修改 目标 主要 输入 ? 主要行业和市场 研究分析报告 ? 对本公司业务发 展情况 ? 公司收集的市场 信息 ? 销售人员对客户的 购买意向的分析 ? 当地市场发展分析 ? 去年完成计划情况 ? 各分公司初步 ? 正式确认的各 目标 ? 总部初步目标 ? 市场信息数据 ? 内部信息数据 项目标 ? 现有激励体系 ? 正式确认的各项 目标 ? 执行中获知的实 际情况与原先估 计的差异 最终 成果 ? 公司总体目标初 ? 分公司计划/目标 ? 各部门计划/ 目标的汇总 稿 ? 按产品线的目标 初稿 ? 按客户/渠道的目 标初稿 ? 公司正式新的 业务目标和计 划 ? 与目标/计划 相一致的激励 措施 ? 修改后的业务 目标 ? 业务目标的完 成 33 各部门在业务计划程序中的角色 1.公司自上而下 设置目标 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 产品经理 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部 R&D 生产 指导 指导 审核/整合 审核/整合 审核/整合 制定 输入 输入 输入 驱动/制定 审核/整合 制定/审核/整合 制定/审核/整合 输入 输入 输入 输入 输入 驱动 监督 指导 指导 输入 输入 制定 驱动/主持 参与 参与 参与 执行 制定/执行 执行 执行 参与/审批 参与/审批 参与 参与 参与 参与 审批/执行 审批 输入/执行 Start/980929/SH-FR(97GB) 2.分公司自下而 3.全公司目标汇 4.制订激励措施 5.监督执行进 上制定计划 总协调 ，公布目标 度/修改目标 监督 监督 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 跟踪 监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行 执行 34 输入 制定 参与 执行 参与 参与 关键程序的预期利益及要点 程序 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 高效率、高效能、稳 定的分销渠道体系， 确保集团产品发展战 略的实现 ? 严格而规范的渠道管 理，创造最大经济效 益，满足渠道伙伴及 最终用户的需求 ? 渠道战略以集团战 略及产品发展目标 为出发点 ? 渠道管理有章可循 、严格执行 ? 和渠道伙伴之间的 有效沟通及透明度 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 35 渠道策略和管理程序 1.确定渠道策略 和架构 主要活动 2.建立渠道 3.管理渠道 Start/980929/SH-FR(97GB) 4.监督和评估 渠道 ? 了解公司总体战略 ? ? ? ? ? 最终成 果 和产品营销策略 了解现有的可选择 的渠道方式 明确自己所需要的 渠道层次，覆盖面 和与渠道的关系 了解竞争对手的渠 道策略和最新举措 确定自己的渠道策 略和架构 了解产品公司所要 求的渠道能力 ? 确定分销商的挑选 ? ? ? ? 程序和标准 确定各地区所需要 的覆盖率 计划最优化的代理 /经销结构 挑选和确定代理商 建立系统的渠道管 理程序和管理标准 签署代理合同 ? 管理销售的库 ? ? ? ? ? 存和交货期 加强对信用和 收帐的管理 提供产品促销 支持 提供技术培训 支持 建立代理业绩 考核指标和程 序 ? 定期访问和了 解代理的要求 以及市场信息 ? 按合同要求的 角色和任务来 评估代理表现 ? 总结业绩分析 结果并确认最 佳奖罚办法 ? 竞争对手渠道策略 分析 ? 渠道策略和结构 ? 代理商挑选标 ? ? ? ? ? 准及程序 代理发展计划 及业务目标 代理规范合同 标准合同范本 各地区主要代 理商资料 跟随新产品的 诞生而进行 ? 代理管理标准 和程序 ? 代理业绩考核 标准 ? 代理奖罚条例 主要输 入 频繁程 度 ? 竞争对手营销 及渠道分析 ? 公司业务计划 ? 每年一次 ? 代理管理国际 国内最佳做法 ? 代理合同及业 务计划 ? 随时 ? 月/季度 36 各部门在渠道策略和管理程序中的角色 1.确定渠道策略 和架构 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 产品经理 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 2.建立渠道 3.管理渠道 Start/980929/SH-FR(97GB) 4.监督和评估 渠道 输入 输入 输入 销售总监 审批 全国大客户部 全国渠道部 制定/执行 服务中心 销售分公司(渠道部) 输入/执行 硬件产业部 R&D 生产 审批 制定/执行/监督 执行 审批 制定/执行/监督 执行 监督 制定/执行 执行/输入 37 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 ? 针对不同客户特点的 有效的客户战略和行 动计划 ? 提高客户渗透率和资 源利用率 ? 更系统化、制度化的 销售管理 ? 发掘和培养有潜质管 理人才的工具 ? 对现有和潜在客户要 进行筛选分类，并根 据客户类型制订相应 目标和战略 ? 对关键客户要有严格 的客户计划，并按计 划进行客户管理的各 项活动 ? 高层领导的重视及亲 自监督 38 关键客户管理程序 客户筛选/评估 制订客户计划 计划实施 客户意见反馈 Start/980929/SH-FR(97GB) 分公司举例 评估/改进 主要活动 ? 将所有潜在客 户分类 ? 制订针对不同 类型客户的战 略 ? 制订客户计划 ? 按计划实施 ? 客户经理系统 ? 评估客户管理 包括 绩效 ? 填写业务员工作 收集整理客户 – 客户档案 日志 反馈意见 ? 评估人员表现 – 机会和困难 ? 定期评估进展情 ? 分公司经理定 ? 提出改进方法 况 ? 客户经理为业务 员，分公司经理 为客户经理提供 所需帮助 ? 修改计划 ? 以往客户档案 ? 行动计划 ? 最新客户信息 ? 业务员日志 ? 客户战略 – 目标，策略 ，资源分配 ，行动方案 – 长远问题 期拜访客户， 听取意见 ? 将相关意见付 诸行动 主要输入 ? 市场需求及竞 争 ? 实达在不同类 客户中的表现 最终成果 ? 客户分类 ? 客户战略 ? 客户计划 ? 计划顺利实施 ? 进展情况填入 业务员日志 ? 修改后的计划 ? 客户拜访 ? 客户计划 ? 业务员日志 ? 销售业绩 ? 客户问卷调查 ? 客户调查报告 ? 客户访谈 ? 内部人员访谈 ? 客户调查报告 ? 客户管理绩效 评估 ? 客户意见整合 入下一次客户 ? 人员评估 计划 ? 改进方法 39 各部门在关键客户管理程序中的角色 客户筛选/评估 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 产品经理 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 分公司总经理 分公司大客户部 硬件产业部 R&D 生产 审核 指导/执行/审批 监督 指导/执行/审批 监督 监督/支持/执行 支持 支持 监督/支持 执行 监督 执行 制订客户计划 计划实施 客户意见反馈 Start/980929/SH-FR(97GB) 评估/改进 输入 输入 输入 输入 输入 输入 输入 输入 输入 主持 执行 执行 输入 指导/审批 制定 执行 执行 执行 执行 40 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 ? 建立市场驱动的新产 品开发体系，仍兼顾 IT公司技术驱动的重 要性 ? 更高的新产品的成功 率 ? 更有效的新产品开发 投入 ? 以对消费者、客户和 竞争对手详实的信息 积累为新产品开发的 基础 ? 开发过程由营销、销 售和产品部门共同参 加 ? 严格的以财务预测、 市场测试为基础的新 产品项目评估 41 新产品开发程序 Start/980929/SH-FR(97GB) 制定新产品 开发计划 主要 活动 产品概念/ 产生新 原型的形 划分项目 “创意” 的优先性 成 产品鉴别 考察市场 并决定是 否采纳 门和生 产部门 做出样 品 ?在小规 模范围 内推出 产品标 准和新 的产品 思想 生产 推广 监督 效益 ? 在明确公 ? 寻求 ? 提交预算 ? 对项目 司重点的 基础上制 定 新产 品开发计 划 新想 法 报告 ? 对目标顾 客小组进 行产品的 市场测试 进行优 先性排 序 ?研发部 ?考察产 ? 决定最 ? 全力以 ? 评估新 品市场效 佳的生 益决定是 产模式 否有必要 做进一步 测试 ?决定采 纳该产品 与否 赴地推 广新产 品 ? 推广前 即做好 协调安 排 产品的 效益并 决定采 取哪些 必要的 行动 时间 安排 ?一年 一次 ?月/季 会 ? 随新产品项目而进行 ? 持续 ? 推广后 进行 持续进 行 42 各部门在新产品开发中的角色 制定新产 品开发 计划 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 输入/审核 商用/家用产品营销 输入/审核 产品经理 主持/驱动 /执行 营销服务 输入 品牌管理 输入 客户服务 业务计划 输入 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 销售分公司 硬件产业部 R&D 生产 产品概念 产生新 / “创意” 原型的形 成 划分项 目的优 先性 考察 市场 产品鉴别 并决定是 生产 否采纳 Start/980929/SH-FR(97GB) 推广 监督效益 (审批) (审批) 审批 (审批) (审批) 审批 监督 输入 输入 主持/ 执行 输入 输入 输入 输入 主持/ 执行 输入 执行 驱动/ 执行 执行 驱动 输入 驱动 驱动/ 监督 执行 输入 执行 输入 输入 输入 输入 输入 输入 执行 执行 输入 执行 执行 执行 输入 输入 输入 监督 执行 执行 执行 执行 输入 输入 输入 43 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 ? 有效地利用广告和 促销手段来促进销 售，树立实达的市 场地位 ? 对公司内部的广告 和促销资源协调共 享 ? 以事实为依据的促销 预算 ? 各项广告和促销活动 均有明确的计划及目 标 ? 对重大的广告和促销 活动的效果进行衡量 和总结 ? 建立广告、促销活动 的效果数据库，供营 销人员共享 44 促销程序 确定最优促销成分 主要活动 设计促销计划与预算 Start/980929/SH-FR(97GB) 实施、监督与调整 促销活动 ? 由各产品经理确定各产 ? 各产品经理与营销服务 品的广告，消费者促销 、客户促销及渠道促销 的组合 ? 品牌管理部确定实达整 体公关活动组合 部，广告公司及销售部 共同设计各产品的具体 促销策划方案和预算 ? 品牌管理部与广告公司 共同设计实达的整体公 关活动和品牌宣传活动 和预算 ? 由市场营销管理层协商 确定年度总体促销费用 及各类广告促销活动的 额度 ? 由营销部门监督，销 售部门参与，共同修 正和实施计划 ? 由营销部门与广告公 司合作，跟踪各项计 划的实施效果，并总 结和管理各种促销成 分的效果档案数据库 ? 由营销服务部总体协 调各促销活动之间的 资源分配及后勤 主要输入 ? 各产品的年度营销计划 ? 实达总体及各产品的 ? 实达总体公关及品牌计 促销成分组合 划 ? 实达总体及各产品的 营销计划 ? 实达总体及各产品的 促销预算 ? 实达总体及各产品的 具体促销策划方案 最终成果 ? 实达总体及各产品的促 ? 实达总体及各产品的 销成分组合 促销预算 ? 实达总体及各产品的 具体促销策划方案 ? 实达总体及各产品各 项计划的执行方案和 总结报告 45 各部门在促销程序中的角色 确定最优促销成分 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 产品经理 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部 R&D 生产 设计促销计划与预算 Start/980929/SH-FR(97GB) 实施、监督与调整促销 活动 审核 审核 制定 输入/审批 制定 审批 审核 审核 制定 指导/制定 输入/制定 审批 审核 审核 制定/驱动 执行/协调 制定/驱动 输入 输入 输入 输入 执行(促销) 执行(促销) 输入 输入 执行(促销) 46 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 ? 通过定价建立在市 场上的竞争优势 ? 各产品合理的定价 以达到价值(市场份 额或利润)最大化 ? 以充足的市场数据 作为定价的依据 ? 以价值最大化为最 终目的，选择定价 战略及战术 ? 对市场、竞争者及 客户对定价和调价 的反应作事先的分 析 ? 需建立市场监测机 制 47 定价程序 确定定价目标和方法 主要活动 收集数据作为定价依据 Start/980929/SH-FR(97GB) 制定价格和调整价格 ? 根据产品的整体策略目 标、需求、竞争等情况 制定产品的定价目标 ? 根据产品的定价目标， 确定使用的定价策略和 方法 ? 根据制定的定价方法，确 ? 将数据运用于定价方 定数据需求 ? 收集定价所需的各类数据 – 成本估算 – 市场需求数据 – 竞争对手成本和价格 法, 确定定价 ? 监测市场价格和市场 变化，做出调价决策 主要输入 ? 产品的整体策略目标 ? 产品需求与竞争态势 ? 定价方法 ? 定价方法 ? 市场需求数据 ? 成本估算 ? 竞争对手成本和价格 ? 产品价格 ? 产品调价幅度 最终成果 ? 产品定价目标 ? 产品定价策略和方法 ? 市场需求数据 ? 成本估算 ? 竞争对手价格和成本 48 各部门在定价程序中的角色 确定定价目标和方法 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 产品经理 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部 R&D 生产 收集数据作为定价依据 Start/980929/SH-FR(97GB) 制定价格和调整价格 (审批) 审批 审核 审核 制定 输入 输入 审批 审核 审核 制定 输入 输入 驱动 执行/协调 输入 输入 输入 输入 输入 输入 输入 49 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) 业务计划制订程序 渠道战略和管理程序 关键客户管理程序 新产品开发程序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 ? 建立实达各品牌的 清晰鲜明的价值号 召力，即真正的“ 品牌” ? 培养品牌管理能力 ? 提高实达的品牌价 值 ? 品牌号召力具有对目 标群体的实在意义和 与竞争相比的独特性 ? 实达内部各功能部门 对价值号召力有清晰 的认识，并在工作中 一贯地实现 ? 定期了解和分析实达 的品牌形象 50 品牌管理程序 选择品牌价值号 召力 主要活动 Start/980929/SH-FR(97GB) 宣传品牌价值号 召力 评估与加强品 牌价值 制定品牌发展 策略 ? 理解目前消费者/ 行业客户的品牌 价值认识 ? 分析消费者/行业 客户的品牌价值 需求 ? 制定本品牌的独 特价值号召力 ? 确保内部的价值 传递 ? 制定广告宣传信息 ? 评估对品牌价值号 ? 评估新产品/市场 ? 调整计划以适应地 召力的接受度和认 等与现有品牌间的 区差别性 ? 选择合适媒体 ? 测试和调整 识度 ? 制定加强品牌价值 的策略 – 再选择品牌价值 号召力 – 宣传品牌价值号 召力 联系 ? 确定品牌的发展策 略 主要输入 ? 消费者/行业客户 调研 ? 本品牌及竞争品牌 的市场表现 ? 公司实力 ? 品牌价值号召力 ? 市场调研 ? 新产品/市场特点 ? 消费者/行业客户 ? 品牌市场表现数据 ? 现有品牌的价值号召 调研 ? 广告效果调研 (如销售额、市场 份额等) 力 ? 消费者/行业客户认 知的品牌形象 最终成果 ? 品牌价值号召力 ? 广告/媒体计划 ? 品牌价值号召力的 ? 品牌发展策略 改进方案 ? 品牌价值号召力宣 传改进方案 51 各部门在品牌管理程序中的角色 选择品牌价值号召力 总裁 领导小组 市场营销及战略部 市场营销总监 行业产品营销 商用/家用产品营销 产品经理 营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划 销售部 销售总监 全国大客户部 全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业部 R&D 生产 审批 宣传品牌价值号召力 Start/980929/SH-FR(97GB) 制定品牌发展策略 评估与加强品牌价值 审批 审批 输入 输入 输入 输入 制定 审批 审批 输入 输入 输入 执行/输入 驱动/制定 审批 输入 输入 输入 输入 制定 执行 制定/驱动 输入 输入 输入 输入 52 程序成功的关键要素 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 集团高层领导的坚定决心 ? 集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重 程序” ? 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验， 而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推 广 ? 在“监督”的保证下的“放权” ? “程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序 ，使其更实达化 ? 总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行 53 今日议题 ? 回顾阶段一揭示的主要问题 ? 实达新的营销及销售组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 营销及销售的关键程序 ? 营销及销售体系的业绩管理系统 ? 实施挑战及计划 54 业绩管理及激励机制的设计原则 关键业绩指标(KPI)设计原则 激励机制设计原则 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 以价值创造为出发点， 并符合公司不同阶段的 战略目标 ? KPI必须是被考核对象所 能够影响的，能够测量 的或具有明确的评价标 准 ? 能够促进短期财务业绩 及与公司战略相符合的 行为 ? 必须有有效的业务计划 及指标设置程序之支持 ? 必须和激励机制挂钩 ? 激励机制的目标应是最大限度地 提高销售和营销人员积极性 ? 促进人员的行为 ? 奖励应基于可测量或观察的数据 和事实，而不能主观臆断 ? 激励机制应易于理解，操作和监 督 ? 对大部分人员能公平并起作用即 可，不必强求使每个人满意 ? 激励机制应鼓励平稳上升式的销 售而尽量减少“突击销售” ? 激励组合每年应视公司业务战略 的需要而改变以平衡激励所产生 的效益和激励所需的成本 55 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 第一步：
确定业务的 价值树 价值体系 Start/980929/SH-FR(97GB) 第二步：
找出具有重大影响的 关键业绩指标 有重大影响的财务指 标项目 第三步：
给各岗位确定关键业绩指标 个人关键业绩指标 市场营销总监 ? ? ... 行业产品营销主管 ? 占最大比例的指标 ? 对经济利润影响大 ? 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 ? ? ? 商用/家用产品营 销主管 ? ? ? ... 产品经理 ? ? ? 56 关键业绩指标的确定 价值及投资回报驱动因素 销售收入 售出产品成本 销售及综合行 政费用 流动资金 + 厂房、设备资 产净值 + 其他 行动的业绩指标 Start/980929/SH-FR(97GB) 指标负责部门 息税前经 营利润 税前投 资资本 回报率 ? 销量/市场份额 ? 价格 ? 售出产品成本 ? 营销费用 ? 销售费用 ? 应收帐款天数 ? 库存天数 ? 厂房及设备利用 率 ? 营销及销售 ? 营销 ? 生产及研发 ? 营销 ? 销售 ? 销售 ? 生产及销售 ? 生产 ? 销售 ? 投资资本 ? 后勤设备(仓库等) 利用率 57 实达主要岗位关键业绩指标举例* 财务指标 销售额 市场营销与战略部 市场营销总监 行业产品营销主管 商/家用产品营销主管 产品经理 营销服务经理 品牌管理经理 客户服务经理 业务计划经理 销售部 销售总监 全国大客户主管 全国渠道主管 分公司总经理 销售人员 毛利 销售 费用 营业 利润 应收 帐款 客户指标及市场 市场 份额 集团 客户满 增长 意度 Start/980929/SH-FR(97GB) 内部指标 对内服 务质量 行动指标 团队 精神 队伍 培养 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? (营销费用) ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 58 * 此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义 激励机制组成部分 定义 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 Start/980929/SH-FR(97GB) 发放频度 ? 个人总销售额(或其他总量指 标)超额完成时的奖励 ? 年终发放 ? 年终发放 ? 季度发放 ? 与岗位相关连的重要领域(如 客户渗透率，客户满意度)指 标完成时的奖励 总 收 入 完成 业绩 基本 收入 收入 完成指标奖励 ? 业务指标(如总销售额，产品 线目标等) 100%完成时的奖 励 基本工资 ? 固定的工资收入 ? 每月发放 59 激励机制各组成部份可能的要素 组成部份 基本工资 可能的要素 描述 Start/980929/SH-FR(97GB) 将进一步展开 ? 以职位、经验和以往业绩而定 ? 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 ? 占基本收入的比例因不同岗位而不同 ? 个人总体指标 ? 集体指标 ? 重要产品指标 ? 各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 ? 可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 超指标奖励 标 ? 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有 ”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与 之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得 ? 客户渗透率 ? 分管的关键客户中的平均渗透率 ? 新客户数 ? 新发展客户数目 ? 客户/渠道伙伴满意度 ? 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 ? 渠道销售量份额 ? 实达渠道销售量占市场渠道销售量的百分比 ? 销售线性度 ? 销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售 ? 货款回笼率 ” ? 费用控制 ? 收回货款与销售额的比率 ? 实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚) ? 个人总体指标超额 ? 仅决定于个人总体指标完成率而与其他要 部份 素无关 ? 超指标奖励系数 ? 将指标超额率换算成基本收入百分比进行 奖励 60 实达可考虑的激励组合 – 分公司总经理举例 基本收入 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 视指标超额情况 和奖励系数而定 10%* 完成 指标 奖励 要素 Start/980929/SH-FR(97GB) 供参考 各要素基本收 入百分比 ? 个人总体指标超额 部份 ? 前页所列的7个项 目 ? 个人总体指标(各产 品销售额的加权平 均) ? 集体业绩指标 ? 重要产品指标(加权 平均) 每项1-2%* 总 收 入 正常 业绩 基本 收入 收入 重要产品指标 集体业绩指标 个人总体指标 25%* 40%* 0%* 15%* 基本工资 60%* 61 * 所有这些百分数均为基本收入百分比 基本工资增幅的确定 指标业绩：
今年完成岗位各项 业绩指标状况 评分 1 2 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 人数 10% 明年基本工资增幅 0 5% 10% 15% 20% 评分及各业 绩档次分布 的控制可以 在销售片区 (包括几个分 公司)范围内 进行 25% 30% 行为业绩：
参照《关键客户管理 程序》的行为考核办 法为每个岗位制订出 类似的考核评估方法 ，并照此评估行为业 绩 3 4 25% 10% 5 62 不同岗位收入组成的比例 70/30类 客户经理、 渠道经理、 分公司总经理 超指标奖 励 特殊奖励* 2% 10% 重要领域 奖励 30% 完成指标 奖励 正常业绩 总收入 正常业绩 总收入 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例说明 80/20类 业务单元(BU) 总经理 90/10类 产品经理， 技 术支持人员 超指标奖 励 7% 重要领域 奖励 完成指标 奖励 正常业绩 总收入 超指标奖 励 3% 10% 重要领域奖励 完成指标奖励 20% 基本 70% 收入 基本工资 基本 收入 80% 基本工资 基本 收入 90% 基本工资 63 * 完成一些特殊项目的奖励 重要产品指标奖励的确定方法 输入 产品 权重 完成指标奖励 输出 完成 情况 产品 A B 完成情况采用“有”或“无”的不连 续函数以鼓励销售人员尽力完成每个 重要产品的任务。而如果采用连续函 数，则可能导致一个产品线的业绩“ 贴补”另一产品线，因而不利于每个 产品线目标的完成 C 相关 奖励* Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 达标 未达标 A B C 10% 30% 60% 15% x 基本收入 15% x 基本收入 15% x 基本收入 1 2 3 4 15% 13.5% 10.5% 6% 64 * 基本收入百分比 重要领域业绩奖励的确定方法 Start/980929/SH-FR(97GB) 供参考 ( ) 说明 领域(1) 客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制 完成 权重 目标 情况(2) (3) 奖励 (4) 说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种 状态以简化操作，因为连 续状态所带来的额外激励 价值并不大 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平 均 奖励总和 (5) 65 超指标奖励系数举例 基本收入 百分比 700 600 500 400 300 Start/980929/SH-FR(97GB) 某IT公司举例 设计理由 ? 系数应能正确反映销售人 1X 1.5X 员的努力程度 ? 此例中120%~200%时的系 数最大，旨在鼓励销售人 员在力所能及的范围内充 分挖掘潜力 ? 200%以后的系数降低是因 为销售多是大单子，200% 以后所需努力不一定比 120%~200%时多很多 ? 没有封顶以鼓励尽可能多 销 2.7X 200 1.5X 100 1X 0 0 100 200 300 400 500 指标完成率 66 实达销售各岗位激励办法举例 销售总 监 基本工资 完成指标奖励** – 个人总体指标 – 集体指标 – 重要产品指标 重要领域奖励 – 客户渗透率 70%* 30% 15% -15% 全国大客 户经理 70% 30% 15% -15% 7% √ 全国渠道 分公司 经理 总经理 70% 30% 15% -15% 7% -60% 40% 25% -15% 10% √ 60% 40% 20% 5% 15% 10% √ 供参考 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键客 渠道 户经理 经理 60% 40% 20% 5% 15% 10% -- 7% √ √ √ – 新客户数 – 客户/渠道满意度 – 渠道销售量份额 – 销售线性度 √ √ --- -√ √ √ √ √ √ √ √ √ --- -√ √ √ √ √ √ √ – 货款回笼率 – 费用控制 超指标奖励 √ √ 系数 较小 √ √ 系数 较小 √ √ 系数 较大 √ -系数 较大 √ -系数 较小 67 系数 较小 * ** 所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 实达营销各岗位激励办法举例 营销总监 基本工资 完成指标奖励** 80%* 20% 集团增长, 15% 产品经理 80% 20% 销售额, 利润,市场份 额***15% Start/980929/SH-FR(97GB) 供参考 营销服务经理 90% 10% -- – 个人总体指标 – 集体指标 – 重要产品指标 重要领域奖励 -5% 10% √ √ √ √ √ √ 系数较小 5% -10% --- 10% -10% ---√ √ √ 用于集体指标， 系数较小 – 新产品推出数量 – 新产品成功率(到达预期目标) – 消费者对产品/品牌的满意程 度 – 消费者对服务的满意程度 – 广告的效果和效率 – 促销活动的效果和效率 超指标奖励 √ √ √ √ 个人指标系数较大 ，集体指标系数较 小 * ** *** 所有百分比均为基本收入百分比。基本收入=基本工资+完成指标奖励 等于“个人总体指标”、“集体指标”、”重要产品指标“三项之和 应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据 68 激励机制的模拟 Start/980929/SH-FR(97GB) 在基本完成指标和全面超 额完成指标时的总的费用 会不会过高？ 业绩最好和最差的10%的 销售人员的收入差距是否 足够大？ 模拟 激励机制的 结果模拟 个人总收入对各要素变化 的敏感度是否达到预期要 求？ 地区性差异是否合理？ 调整 69 实施销售、营销人员业绩管理系统的成功 要素 ? 加强沟通，增加透明度，使销售和营销人员明白： Start/980929/SH-FR(97GB) ? 他们的工作业绩是怎样与激励挂钩的 ? 公司对每个人在业绩和行为上的期望是怎样的 ? 新的业绩管理系统与旧有系统有哪些不同，这些不同 对每个人意味着什么 ? 系统的信息管理以及时准确地给出业绩管理系统所需要 的数据 ? 收集反馈意见，修改业绩管理系统，特别是激励机制 70 今日议题 ? 回顾阶段一揭示的主要问题 ? 实达新的营销及销售组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 营销及销售的关键程序 ? 营销及销售体系的业绩管理系统 ? 实施挑战及计划 71 成功实施新的组织结构和经营程序的关 键要求 “产品经理” 机制的成功建 立 人才的招聘及 培训 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 准确理解和把握产品经理的职能及角色 ? 对其重要性予以认同及确定 ? 大力培养，逐步完善 ? 突破框框，大力招聘专业人才，特别是市 场营销方面的专业人才，帮助建立实达的 市场营销能力 ? 大力在现有人员中开展新程序的培训，推 广程序实施的先进经验 管理风格及文 化 ? 跨部门协作的团队精神，特别是最高领导 层真正成为一个“团队” ? 程序化、制度化的管理风格，“人人尊重 程序” ? 领导对下属的大力培养及“放权” ? 形成真正的“全国性大公司”的思维模式 分步骤、严格 的实施计划 ? 分步骤、有明确阶段性目标和责任人的组 织结构调整及程序实施计划 ? 严格执行及考核进度 72 产品经理的具体工作描述 定期(年度/季度)工作 日常工作 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 为集团总体战略规划的制订提供输入 ? 年度产品线战略规划和业务计划 – 所负责产品线的战略，包括确定目 标市场/客户、价值号召力、定价策 略、服务策略等 – 与产品战略相适应的年度新产品开 发计划及其预算 – 本产品线的年度营销计划及预算 – 年度销售目标、费用预算及激励机 制 ? 为全国大客户部及渠道部的销售战略 的制定提供本产品线的输入 ? 半年度或季度产品战略及业务计划的 考核及修正–季度高层汇报会 – 本产品线季度业绩、和计划之差距 、原因 – 对市场变化的概述 – 与市场变化相应的本产品线战略对 策及其对业绩影响的预测 – 对本产品线业务计划之修正 ? 主持新产品开发活动，监督新产品开 发进程 – 组织“创意”激发活动，提供“创 意” – 组织试销及市场考察 – 准备新产品项目评审报告 – 计划及协调新产品推广 ? 在营销服务部门的帮助下，策划产品 线的具体营销活动，如广告、促销 ? 跟踪市场营销活动的效益 ? 监视本产品线销售报表和销售指标完 成情况，主动协同销售部门揭示、解 决潜在的问题 ? 跟踪市场变化(如通过审阅分公司销 售周报、分析市场调查报告、行业刊 物、走访各地分公司及用户)，及时 调整产品策略及价格 ? 参与重要销售活动(如关键客户大宗 订单谈判) 73 谁来“负责”并“拥有”利润及损益表 Start/980929/SH-FR(97GB) 本集团的硬件产业1999年要实 现3亿元的税前 利润，我应找谁 拿出业务计划并 “负责”实 现此利润？ 总裁 ? BU负责人？不行，在集团新的 组织结构已不存在BU ? 生产、研发部门？ ? 销售部门？ ? 市场营销部门，产品经理？ ? 还是我自己？ 74 产品经理在业务计划制订程序和实施各 阶段的角色 审批 营销 总监 销售 总监 产品 经理 产品 经理 产品 经理 财务 产品 经理 营销 研发 Start/980929/SH-FR(97GB) 研发 生产 销售 产品 经理 生产 总裁 营销 总监 硬 件产 业部 产品 经理 产品 经理 销售 营销 服务 汇报、汇总 形成集团总体战略 目标 产品经 理的角 色 形成各产品线战略及 产品线具体业务计划、损 监督业务计划执 目标 益表和相关部门指标 行，修正计划 ? 提供初步目标及市 ? 主持/驱动产品线业务计 ? 各相关部门指 场趋势之输入 划之制定 标实现的监督 ? 协调相关部门之输入 人 ? 以利润及投资回报最大化 ? 解决问题的发 为目标 起人 75 ? 成为产品线损益表或利润 的“拥有人”或“负责人 业务计划制订程序和实施各阶段的主要 成果及活动 集团总体战略目标 各产品线战略及 目标 产品线具体业务 计划及目标 Start/980929/SH-FR(97GB) 监控业务计划的 执行，调整计划 ? 总体销售额、利 润、投资回报目 标 ? 行业的地理区域 、产品发展重点 ? 销售额、利润增 长及投资回报目 标 ? 主要战略举措：
价值号召力的调 整、地理区域扩 张、产品开发、 销售手段 ? 销售量、额、费 用 ? 新产品开发计划 及预算 ? 营销计划及预算 ? 生产计划及成本 预算 ? 产品线损益表 ? 各相关部门指标 分解 ? 监督整体业务计 划(损益表)的实施 ? 跟踪各项分指标 的实现 ? 及时揭示问题， 解决问题或提请 领导小组解决 ? 根据市场情况修 正业务计划或目 标 76 各相关部门的经营指标 损益表 1月 2月 3月 …. 责任部门 Start/980929/SH-FR(97GB) 销售额 ? 价格 ? 销量 产品销售成本 ? 原材料 ? 劳动力 ? 营销部门 ? 销售部门 ? 生产部门、研发部门 ? 营销部门 ? 销售部门 ? 营销部门 ? 研发部门 ? 其它预算单位 毛利 销售费用 ? 销售人员工资及业 务费用 ? 促销与广告 产品开发费用 管理费用 ? 人力 ? 利息 ? 其它 税前利润 ? “营销部门” 77 产品经理典型的一天工作 时 间 8:00 ~ 8:30 到 会 者 无 Start/980929/SH-FR(97GB) 活 动 阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告， 如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题 审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距 与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策 举例 8:30 ~ 9:00 9:00 ~ 10:00 无 销售分公司总经理及 业务员(电话会议) 营销服务部，广告公 司，市场调研公司 上海分公司经理 10:00 ~ 11:00 开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并 讨论今后的步骤 讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周 去上海出差 跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择 落实下个月的营销费用 就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各 执行部门 准备给高层管理的每月产品线报告 78 11:00 ~ 11:30 13:00 ~ 13:30 13:30 ~ 14:00 14:00 ~ 15:00 研发部门，生产部 财务部 营销服务部门，销售 部 15:00 ~ 17:00 “产品经理”关键职位发展的不同阶段 初级阶段：
“程序驱动者” 决策 高级阶段：
“决策者” 决策 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 产品经理仅为产品战 略、新产品开发、或 业务计划程序的驱动 集团高 层领导 者 ? 大部分决策由集团高 层领导拍板，集团高 层代行“产品经理” ? 产品经理负责准备这 些决策所必须的分析 材料 产品 ? “产品经理”可配以 经理 副手，但必须只有一 人直接负责 集团高 层领导 ? 产品经理成为产品 战略、业务计划或 新产品开发程序的 驱动者及“领导者 ” ? 大部分决策由产品 经理做出，只有重 大决策递交集团高 层 ? 产品经理能力的提 高及成熟 ? 产品经理机制的完 善及其地位在集团 内的确认 产品 经理 虽然实达现处于“产品经理”机 制的初步阶段，但集团高层必须 明确地表达向高级阶段演进的决 心，努力地培养合格的产品经理 ，以使自己能更集中精力于集团 发展的高层及长远战略上 79 “产品经理”体制成功的若干关键要素 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 选拔有潜质的人才进入产品经理岗位。大力培 养其各种必要技能 ? 明确产品经理在各关键程序及活动中的角色及 地位，由集团高层甚至总裁向集团上下沟通， 确保这种角色及地位在集团内的认同 ? 产品经理具有个人魄力或影响力固然最好，但 集团要逐渐形成程序化、制度化的运作，即由 程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊 重程序” 80 不同层次管理者考虑问题应专注的时间 跨度 集团最高管 1-5年 理层 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 集团长远发展目标 及战略 ? 增长及投资回报 产品经理 3-12个月 ? 产品线的市场份额 ? 利润及投资回报 ? 本周或本月份销售 指标的完成* 销售人员 2-4周 生产线工人 或管理人员 1~2天 ? 产品线的正常运行 81 * 销售人员在年初需制订较为长远的客户计划 实达新的组织结构及程序的实施进程 九八年 10 11 九九年 12 1 Start/980929/SH-FR(97GB) 初步建议 6 2 3 4 5 ? 完成从现有营销及销售 组织结构向新组织结构 的切换 ? 完成关键客户管 ? 营销和销售体 理程序的实施准 备工作 ? 完成渠道战略及 管理程序实施准 备 ? 试行业务计划制 订程序 系的“磨合” ? 确定激励机制 ? 逐步实施其他营销程序 – 新产品开发程序 – 促销程序 – 定价程序 – 品牌管理程序* 82 新的市场营销及销售组织结构实施计划 主要活动 责任人 总裁， 高层领导小组 总裁，高层领导小组 人力资源处 各部门负责人， 人力资源处， 高层领导小组 总裁 新老结构各部门负责人 各部门主要负责人 总裁，业务计划部 Start/980929/SH-FR(97GB) 初步建议 完成日期 10月16日 10月16日 10月30日 ? 最终确定组织结构方案及部门设 置；确定部门使命/职责及关键岗 位定义* ? 确定关键领导岗位人选* ? 确定各部门组成人员 ? 集团内部正式沟通、宣布 ? 完成交接工作** ? 各部门内部培训** ? 按新的部门制订99年业务计划及 预算** ? 正式启动新结构 * ** *** 11月2日 11月30日 11月30日 12月31日*** 99年1月1日 83 有些决定需通过董事会任命方可正式生效，但不应妨碍整个进程 与各相关人员现有工作同步进行 本日期可以根据实达实际情况往后推3~4周 业务计划制订程序实施计划 主要活动 责任人 市场营销总监 市场营销总监 市场营销总监， 业务计划经理 业务计划经理 业务计划经理， 营销总监 业务计划经理 Start/980929/SH-FR(97GB) 初步建议 完成日期 11月2日 11月15日 11月30日 11月30日 12月30日 1999年1月1日开始 ?确定并宣布业务计划部组成人选 ?完成业务计划程序培训 ?向各部门下达九九年业务计划制 订程序、时间表、表格 ?向各部门提供业务计划制订中重 要注意事项的培训/指导 ?完成业务计划汇总，下达九九年 业务 指标 ?根据业务计划实施 84 关键客户管理程序实施计划 主要活动 责任人 销售总监， 各分公司总经理 Start/980929/SH-FR(97GB) 初步建议 完成日期 11月2日 ? 确定并宣布全国大客户及各分公 司客户经理、业务员人选 ? 关键客户管理程序培训 ? 完成客户经理的产品知识培训( 特别是关于PC及软件、Compaq 产品的培训) 全国大客户部主管， 销售总监 市场营销总监， 产品经理 全国大客户部主管， 分公司总经理 全国及分公司大客户部负 责人，分公司总经理 客户经理 11月30日 11月30日 ? 工作交接，整理、完成客户分类 ，建立初步的客户档案 11月30日 12月30日 99年1月1日开 始 ? 制订初步的客户计划，作为99年 集团业务计划之输入 ? 按关键客户管理程序进行行业市 场的销售活动，逐步提高能力 85 渠道战略及管理程序实施计划 主要活动 责任人 Start/980929/SH-FR(97GB) 初步建议 完成日期 ? 确定并宣布全国渠道部及各分公 司渠道部业务员的组成 销售总监，各分公司 总经理 全国渠道部主管 11月2日 11月30日 ? 渠道战略及管理程序培训 ? 完成渠道部业务员的产品知识培 训 (特别是原外设部及Compaq 产品的培训) ? 工作交接，整理、完成现有渠道 伙伴档案，建立数据库 市场营销总监，产品经理 11月30日 全国渠道部主管 11月30日 ? 制订初步的渠道销售及发展计划 ，作为99年集团业务计划之输入 全国渠道部主管 全国渠道部主管 渠道部 12月30日 12月30日 99年1月1日开始 ? 修订代理商发展、管理政策 ? 完善渠道战略以及管理政策，执 行、实施管理 86 激励机制实施计划 主要活动 责任人 销售总监，营销总监 营销总监，产品经理 Start/980929/SH-FR(97GB) 完成日期 11月15日 12月31日 1月15日 ?最终确定激励机制方法 ?确定总的奖励目标及预算 ?确定各岗位具体激励数目， 销售总监，营销总监 计算方法 ?下达奖金方案、完成沟通 ?正式实施 销售总监，营销总监 销售总监，营销总监 1月31日 1999年2月1日 87 实现实达新产品开发程序的步骤 时间 1999.3 -1999. 6 1999.6 - 1999.12 2000 完善程序 培养能力 建立基础 目标 阶段一 阶段三 Start/980929/SH-FR(97GB) 阶段二 ? 建立起完备的新 产品文档 产品市场调查、 分析的能力 ? 执行2000年新产 品计划 ? 建立起完备的新 产品开发程序和 标准 ? 进一步完善新产品市场调查 ? 建立起强大的新 的技能 ? 进一步完善新产品文档 ? 贯彻99年下半年新产品开 发计划 ? 进一步完善新产品的挑选、 生产和促销计划等步骤的细 节 ? 在公司内外建立定期的收集 和评估新创意的机制 ? 监督评估99年下半年新产 品计划的成果 ? 准备2000年新产品计划 ? 建立新产品市场调研功 能，收集有关市场和产 品的信讯 ? 整理、删选、优选排序 现存新项目 ? 建立初步的新产品文档 ? 针对初步选定的产品将 新产品开发的程序进一 步细化 ? 试行99年下半年新产品 开发初步计划 88 健全实达促销程序的步骤 时间 1999.3 -1999.6 1999.6 - 1999.12 Start/980929/SH-FR(97GB) 2000– 走上正轨 阶段三 进一步培 养能力 阶段二 积累经验 和数据 ? 总结试点经验，推广至 各产品经理和品牌管理 部 ? 对各项促销广告活动均 有系统性的策划方案、 执行方案和总结报告文 件 ? 建立各项活动的效果数 据库，供今后活动效果 预测参考 ? 各产品经理及品牌管理 部每季度负责制订下季 度各项活动的详细策划 方案和执行方案 ? 建立营销服务部的协调 和支持功能 ? 对重要促销活动，产品 经理及品牌管理部将进 行活动前调研，并于活 动后编写总结报告 ? 明年促销计划和预算的 制定 目标 阶段一 ? 从两个产品经理着手， 试点制订1999下半年产 品的促销计划和预算 ? 其它产品经理及品牌管 理部仍按现行方法制订 促销预算 ? 收集国内外IT公司在不 同时期的促销广告投入 资料来源：麦肯锡分析 89 建立实达定价能力的步骤 时间 1999.3-1999.6 1999.6推广经验， 步入正轨 积累经验 和数据 目标 阶段二 Start/980929/SH-FR(97GB) 阶段一 ? 推广定价和调价试点的 经验，要求所有产品经 理掌握定价和调价的程 序和方法 ? 建立调价的经验积累档 案 ? 建立各产品类竞争产品 价格监测体系 ? 各产品经理掌握所负责 产品的财务模型，并根 据成本变化，定期修改 模型 ? 以某两个新品为试点，从制 定定价目标，收集数据做起 ，直到最终定价，从而积累 定价经验 ? 以某一个老产品为试点，进 行改变价格的程序测试 ? 设计并建立各产品类的竞争 产品价格数据库 ? 各产品经理建立所负责产品 的财务模型 ? 收集以往相关产品价格变化 的市场反应案例 资料来源：麦肯锡分析 90 建立实达品牌管理能力的步骤 时间 1999.3–1999.6 1999.6 – 1999.12 积累经验， 培养能力 理解现状， 积累数据 目标 阶段一 2000 – Start/980929/SH-FR(97GB) 步入正轨 阶段三 阶段二 ? 制定伞型品牌的价值号召力 ? 以伞型品牌价值号召力为指 导，制定各子品牌的价值号 ? 建立起日常品牌监测 的程序和能力 ? 建立起品牌协调能力 ? 建立起制定品牌发展 策略的能力 ? 分析现有各品牌在各自市 召力 场的品牌价值 ? 选择某一子品牌和某一地区 ? 分析竞争品牌在各市场的 为试点，制定价值号召力的 品牌价值及其价值号召力 ? 了解各目标群体的价值需 求 ? 收集国内外IT公司品牌管 理的信息资料 宣传试点方案 ? 试点宣传价值号召力并监测 和评估效果 ? 根据试点结果确定伞型品牌 和各子品牌的价值号召力 91 资料来源：麦肯锡分析 市场营销部门手册 Start/980929/SH-FR(97GB) 内容 ? 市场营销部门的组织结构 ? 部门使命/职责 ? 关键岗位定义 ? 市场营销关键程序指导手册 ? 考核及激励机制 ? 产品经理指导手册 92 销售部门手册 Start/980929/SH-FR(97GB) 内容 ? 销售部门组织结构 ? 部门使命/职责 ? 关键岗位定义 ? 销售关键程序指导手册 ? 招聘、培训、考核及激励机制 ? 销售人员效能和效率手册 93 麦肯锡在今后对实达的支持 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 提供市场营销程序的培训(一天，10月7日) ? 提供销售程序的培训 (一至二天，11月份，具体时间待定) ? 提供面向软件公司负责人的讲座 (半天，10月17日) ? 对实达实施过程予以跟踪 ? 随时解答实达在实施中遇到的问题 ? 定期到实达就实施过程进行座谈 ? 在其他领域新的项目进一步合作 94 Start/980929/SH-FR(97GB) 附录 产品经理的工作举例 95 * Footnote Source: Sources 产品经理典型的一天工作 时 间 8:00 ~ 8:30 到 会 者 无 Start/980929/SH-FR(97GB) 活 动 阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告， 如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题 审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距 与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策 举例 8:30 ~ 9:00 9:00 ~ 10:00 无 销售分公司总经理及 业务员(电话会议) 营销服务部，广告公 司，市场调研公司 上海分公司经理 10:00 ~ 11:00 开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并 讨论今后的步骤 讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周 去上海出差 跟踪新产品A的试生产进度，讨论试点市场选择 落实下个月的营销费用 就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各 执行部门 准备给高层管理的每月产品线报告 96 11:00 ~ 11:30 13:00 ~ 13:30 13:30 ~ 14:00 14:00 ~ 15:00 研发部门，生产部 财务部 营销服务部门，销售 部 15:00 ~ 17:00 阅读处理成本报告 发现成本结构变化 描 述 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 澄清变化的内含原因 总结意义 ?每周阅读同样模式 的成本报告以做比 较 ?通过审读报告，找 出产品成本结构的 变化 ?给生产部及/或财 务部打电话了解澄 清成本变化内含的 原因 ?提问例如 “这种 变化会持续多久？ ” “ 这个因素是 否也会影响我们的 竞争对手？”，“ 这种变化造成的影 响可能如何 ？” 之类的问题 ?为下周的管理 层会议准备有 关成本变化对 定价和其它营 销工作 的影响 的有关文件 97 资料来源 ：
麦肯锡分析 分公司每周销售报告的内容 内容 详细内容 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 ?销售量和销售额 ?同上周和去年同期相比较的各产品的分项情 况，包括销售量 、销售额和估计的市场份额 ，均使用标准报表和图表 ?竞争者信息 ?对市场竞争对手销售额的估算和市场份额的 估算 ?竞争对手采取的关键举措，例如新产品推出 和促销活动方面的信息 ?营销活动执行回顾 ?上周促销工作的执行效果 ，例如分销商和消 费者的反应，执行过程中的困难 ?其它建议 ?必要时对营销方面提出建议 98 资料来源 ：
麦肯锡分析 同营销服务部、广告公司、市场调研公 司的电话会议 回顾对上月广告和 促销有效性的分析 从上个月活动中推 出经验教训 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 商定目标，行动计 划和下个月的预算 详细活 动 ?营销服务部和广 告代理共同分析 广告的有效性 ?提出对具体事件 的交流效果和销 售效果的分析 ?尽可能地量化所 有结果 ?指出产生效果不 佳或比预想好的 原因并确定谁该 为此负责 ?影响也许在于应 调整促销方法组 合 ,改变广告 ，甚至解雇这家 广告公司 ?根据上个月的调 查结果 ，确定下 个月的活动 ?设立每项活动 的 明确的可衡量的 目标 99 资料来源 ：
麦肯锡分析 同关键客户经理的谈话要点总结 ? 邮储项目各地需很多打印机，但上海第一季度订 单实达份额远达不到预期目标 ? 客户经理认为原因之一是竞争对手的价格比我们 优惠很多，原因之二是我们的产品在有些地方不 能完全满足客户的要求 ? 如不采取措施，今年往后以及在其他地区都可能 重演上海的情形 ? 讨论了可能采取的行动以及相应的费用 ? 决定产品经理去上海出差2天，拜访客户，与客户 经理，业务员，分公司总经理作详细交流，以了 解真正情况 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 客户经理今天与客户联系，明天与产品经理讨论 具体日程安排 100 同销售分公司经理的谈话的要点总结 ? 上海的销量连续4周大幅度下跌，而且看来会持续下跌 ? 而临近省，象江苏、浙江，并未出现相似情况 ? 分公司经理认为主要竞争对手在上海提高促销力度可能 是造成销售额下降的原因。由于我们在上海近来的促销 活动相对较少，所以使竞争对手的促销活动更具吸引力 ? 电话讨论潜在的行动 ，这些行动的成本意义 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 ? 谈话结束时，产品经理决定去上海出差2天，让分公司经 理协助准备日程安排 ? 为明天安排了另一个电话会议讨论出差具体事宜 101 资料来源：麦肯锡分析 同研发部门和生产部门就新产品A的会 议要点总结 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 ? 在预定的产品成本范围内生产出了产品A样机 ，产品稳定性存在一些问题，导致进度上有所 延误，现在已对这一问题加以解决 ? 10天之后将生产出100台A产品 ? 决定在两个市场作产品试点，一个在北京，另 一个在广州，两家分公司将帮助进行试点 ? 研发部门和产品经理在10天后为两个分公司提 供产品培训 102 资料来源：麦肯锡分析 向高层管理提供产品线月报的内容 报表 文字报告 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 产品线销售情况报表， 按基本库存单位和分公 司分类，会同销售部共 同准备 ? 总体市场回顾，包括营 销中的4个P以及竞争者 的各方面情况 ? 产品线损益表。会同财 务部共同准备 ? 就值得提请高层管理特 别注意的问题进行详细 汇报 ? 对下月产品线表现的预 测 103 资料来源：麦肯锡分析 Start/980929/SH-FR(97GB) 104 Start/980929/SH-FR(97GB) 105 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 106 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 107 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 108 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 109 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 110 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 111 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 112 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 关键程序的预期效果及要点 程序 业务计划制订程序 预期达到的效果 要点 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 有效合理的目标设置，充分调动人员积 ? 极性 将集团的目标、战略和资源有机地联结 以实现价值最大化 ? 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥有者参 ? ? 与制订 销售目标都是根据市场的现状和趋势，实达本身的 现状而来 资源要求根据目标，战略所要求的各项活动而订出 覆盖面和关系 渠道战略和管理程序 ? 有效的渠道战略提高销售 ? 有效而规范地管理渠道是扩大销售提高 效率 ? 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次， ? 按严格的程序建立和管理渠道 ? 对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类 关键客户管理程序 ? 针对不同客户特点的有效的客户战略 ? 充分开发和利用客户资源和公司内部资 源，提高客户渗透率和资源利用率 ? 促销程序 ? 能效地利用广告和促销手段来促进销售 ? ，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享 ? ? 各项广告和促销活动均有明确的目标 ? 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 ? 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享 ? ? ? ? ? ? 有充足的数据作为定价的依据 市场对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 定价的最终目的是达到价值最大化 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模 新品试投放 比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识， 113 并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象 型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客 户管理的各项活动 客户计划的实施要有监督 定价程序 ? 建立以事实为依据的定价体系 ? 各产品合理定价以达到市场份额或利润 最大化 新产品开发程序 ? 建立市场驱动的新产品开发体系 ? 提高新产品的成功率 ? 建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召 品牌管理程序 ? 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相 ? ? 力 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值 ? ? 程序的关键成功要素 Start/980929/SH-FR(97GB) 114 * Footnote Source: Sources 今日议题 ?回顾阶段一发现的主要问题 ?实达新的营销及销售组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) ?营销及销售的关键程序 ?营销及销售的关键系统 ?实施挑战及计划 115 从价值树推导关键业绩指标 价值树驱动因素 收入 毛利润 息税前 利润 息税后净 营业利润 选定的业绩指 标 Start/980929/SH-FR(97GB) 举例 业绩指标分配 ? 每吨产品价格 ? 市场份额 ? 每吨产品 生产成本 – 生产成本 营销 – 费用 - 利息 税收 投资资本 回报率 + 运作 + 其它 ? 每吨营销成 本 本 市场营销副 总裁 ? 每吨运作成 应收帐款 流动资 产 . – . 运作 资本 + + + ?应收帐款天数 ?库存天数 库存 应收帐款 短期债 务 固定资 产 运营 副总裁 投资资本 + 固定 资本 其它 厂房设备 仓库 ? 利用率 ? 利用率 116 + 其它 资料来源：麦肯锡分析 Unit of measure Start/980929/SH-FR(97GB) 117 * Footnote Source: Sources 今日议题 ?回顾阶段一发现的主要问题 ?实达新的营销及销售组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) ?营销及销售的关键程序 ?营销及销售的关键系统 ?实施挑战及计划 118 Unit of measure Start/980929/SH-FR(97GB) 119 * Footnote Source: Sources 促销成分和衡量措施 Start/980929/SH-FR(97GB) 促销成分 广告 例子 效果的衡量措施 预测力度 力度 小 大 ? 电视 ? 报纸 ? 广告牌 ? 收听率/收视率 ? 记忆率(百分比) ? 知名度 ? 不同市场和时期的比较 ? 根据“控制零售店”而进 行的详细效果分析 消费者促销 ? 优惠券 ? 促销品 ? 特价 ? 数量折扣 ? 特价 ? 销售支持 ? 研讨会赞助 ? 展览会材料分发 ? 学校科研赞助 ? 营销投资回报，其根据 是不同时期的销售量/ 出货量比较或“控制零 售店”/“控制分销商 ”/“赞助客户”与其 它零售商、分销商及客 户的比较 应建立各项 活动的效果 数据库，作 为今后各项 活动的效果 预测参考 渠道促销 活动赞助 120 资料来源：麦肯锡分析 每月的营销费用计划同财务部的讨论 Start/980929/SH-FR(97GB) 回 答 三 个 问 题 举 例 ? 什 么？什么活动需要资 金？ ? 需要6万元人民币支付 一个市场调研公司考察 产品线在华北的有关情 况 ? 多少？每项活动需要多少 资金？ ? 为了制做新的电视广告 ，需在2周内付给广告 公司2百万元人民币 ? 何时？何时的确需要这些 资金？ ? 下月也许要给上海的分 销商返利 2百万到3百 万 121 资料来源：麦肯锡分析 今日议题 ?回顾阶段一发现的主要问题 ?实达新的营销及销售组织结构 Start/980929/SH-FR(97GB) ?营销及销售关键程序及系统 ?实施挑战及计划 122 实达销售体系的票据/货物/现金流程 总裁 Start/980929/SH-FR(97GB) 财务部 销售部 硬件产 品部 计调 市场营销 和战略部 ? 调拨单 全国大客户部 全国渠道部 地区分 公司 ? 调拨单、开票 财务 ? 货款回笼 ? 入 库 单 产品 公司 财务 ? 调 拨 单 ? 要货通知单 ? 反馈表 计调 ?入 库单 仓库 ? 发货通知单 ? 发货 仓库 ? 发货 (直接 给客户) 123 程序对现有组织结构的重要性 组织结构 ? 整合“各自为政”、隶属 于产品公司的销售体系， 以促进最大的交叉销售 ? 建立功能完整的市场营销 体系，从集团以产品为导 向转向以市场为导向 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 规定了各部门在主要经 营活动中的职责和任务 ? 明确了各步骤的最终产 品，使参与者有明确的 目标，检查工作也有可 靠依据 关键程序 ? 建立市场营销和销售关 键程序，帮助实达树立 真正的竞争优势 ? 培养集团实施关键程序 的能力 ? 走上程序化、制度化运 作的轨道 ? 程序保证销售活动的最 终完成 ? 结构规定了每个人的职 责，而程序则将这些职 责转化成经营活动中的 具体行动 业绩激励机制 ? 建立有效的激励机制，促 进销售及鼓励新组织结构 及程序所要求的行为 124 实达营销体系部门使命 部门 总部营销及 战略部 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 制订集团战略规划及年度业务计划 ? 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 ? 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 ? 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 ? 培养和提高集团整体市场营销能力 ? 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 ? 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 ? 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 ? 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略管理政策 ? 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) ? 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 ? 制定产品线促销广告计划 ? 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大 化 行业产品 营销 产品 经理 商用/家用 产品营销 ? 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 ? 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化 ? 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略、管理政策及大客户战略 产品 经理 ? (同行业产品产品经理) 125 实达营销体系部门使命(续) 部门 总部营销及 业务计划 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) 营销服务 ? 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) ? 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 ? 进行市场调研 ? 强化实达品牌，创造最大品牌价值 ? 适时引入/建立新品牌 ? 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 ? 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售 后服务)执行 ? 管理集团的产品咨询电话热线及电子商务相关活动 品牌管理 客户服务 业务计划 ? 主持集团战略规划及年度业务计划程序 ? 监督战略规划及业务计划的执行 126 实达销售体系部门使命 部门 销售 使命/职责 小化 ? 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 全国大客 户部 Start/980929/SH-FR(97GB) ? 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品 ? 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最 ? 制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 ? 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产 品 ? 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 ? 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 全国渠 道部 ? 制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业 务指导 ? 发展并管理全国性渠道伙伴 ? 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 服务中心 ? 提供全国性的产品售后服务支持(如电话服务热线等) ? 开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主) ? 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 ? (同“销售”，但限于所在地区) 127 系统支持 地区销售 分公司 实达销售体系部门使命(续) 部门 销售 使命/职责 Start/980929/SH-FR(97GB) 地区销售分 公司 大客户部 ? 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主)，实现客 户贡献最大化 ? 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 ? 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务 渠道部 ? 最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产 品(以商用/家用产品为主) ? 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 ? 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服 务及支持 产品/技术 支持部 售后服务 ? 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等) ? 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 ? 提供实达产品在本地区的售后服务 128
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和实达项目小组成员一起细化、实达化关 键程序 ? 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购... 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通,故在今天的报告会...
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