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华润公司 ——商业地产模式研究报告 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 华润公司简介 ※ 华润置地 ◆ 截至2009年底，华润置地总 资产超过960亿港元，净资产超过390 亿港元，土地储备面积超过2210万平 方米。◆ 截至2010年8月，华润置地已 进入中国内地26个城市，正在发展项 目超过50个。
◆ 品牌理念：
品质给城市更多改变 ※ 华润万家旗下品牌 华润置地业务类别 橡树湾学府系列 橡树湾英伦系列 凤凰城精品都市系列 高端住宅系列 商业地产 万象城都市综合体系 住宅+区域商业中心（五彩城） 住宅+欢乐颂 杭州 万象城 北京 五彩城 深圳 万象城 典型商业项目 ? 万象城 总投资 总建筑 面积 （m 2 ） 55万 80万 60万 19.3万 32万（不 包括住宅） 29万 40万 90万 18万 商业 开工 面积 时间 （m 2 ） 18.8万 20万 20万 10.5万 24.4万 12万 00年 06.12 07.06 08年 10.03 09.09 10.02 10.09 开业 时间 04.12 10.04 预计11年 春 预计11年 预计12年 预计12年 预计13年 预计14年 深圳 万象城 深圳 杭州 沈阳 大连 成都 南宁 郑州 合肥 济南 青岛 40亿港币 50万港币 40万港币 20亿港币 25亿元(万象 城) 80亿港币 50万港币 10亿元 10亿美元 150亿元 沈阳 万象城 大连 万象城 100万 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 选址 ? 城市 ? 1.选择周边区域性经济中心的 城市 ? 2.这个城市要具有较强的消费 能力 ? 商圈 ? 1.选择城市新城区的核心地段 ? 2.“第一商圈”（15分钟步行 范围内）聚集相当数量的中高 收入人群 ? 3.交通便利，停车方便 ? 4.考虑政府的城市规划 定位与档次 客户 真正服务的对象是城市的中产阶级，以家庭为主的消 费者 规模 超大规模型购物中心，面积在12-24万平方米之间，根 据城市的经济实力等情况做调整 档次 万象城的市场定位确定为“中档偏高” 完整及协同的体验，包括购物、休闲、餐饮及娱乐 商业规划 业态规划 楼层分布与动线图 深圳万象城一楼 主出入口 主出入口 ?整个购物中心 只有一条主动线， 所有店面都分布 在动线两边 的士上落站 一层地下、地上车库出入口 规划设计特色 深圳万象城 深圳万象城 内装设计 外立面 单独建筑，购物中心上方无 常见的住宅塔楼或写字楼。同 时可缩短商业的开发周期，利 于招商。 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 战略合作模式 ?主力店 百货 ? REEL百货 ? 泰国尚泰百货 影院 ? 嘉禾深圳影院 ? 百老汇 ? 韩国美嘉欢乐影城 溜冰场 ? 冰纷万象溜冰场 超市 ? Olé超级市场 ? CityValue（华润万家） 运营策略 用商业的方式运营地产 住宅开发+持有物业+增值服务 ?华润在运作时，零售物业的规划是按照零售 业的需求来做的，用整个租金的成长系数来 测算零售商场这部分。
?商业需要与住宅相互配合，定位要一致，才 能达到双赢。 运营周期 ?万象城项目 ?施工时间 ?一期（开业） 36个月 购物中心、写字楼 ?二期（完工） 50个月 住宅、酒店 ?招商时间 ?一年 完成4家主力店的招商工作 ?两年 完成80%的商业面积的招商工作 租售策略 住宅：完全出售 远景：
商业部分 完全持有 酒店、写字楼、商业：部分出售部分持有 ? 具体策略：
1.全部持有的物业：一线城市、核心地段、较为成熟且出租率 和租金收益达到一定水平的物业； 2.部分持有：一些具有潜力但不太成熟的物业。 招商策略 策略： 先确定主力店，再全面招商 具体措施： 租户品牌特点： ◆国际知名品牌多 ◆30%的品牌是首次进入该城市 ◆大部分租户租期长 ◆纷纷把万象城作为旗舰店所在地 ◆有意与华润一起进行全国拓展 ◆ 4-5个人负责商铺招商 ◆ 2-3个人负责写字楼招商 ◆写字楼招商由专业的招商代理公司 ◆商铺招商由公司自己招商团队完成 物业管理 ? 成立专门的物业公司管理华润中心项目，包括住宅、 购物中心、写字楼及酒店式公寓。
已成立的有：
◆华润物业管理（深圳）有限公司 ◆华润新鸿基物业管理（杭州）有限公司 ◆华润置地（北京）物业管理有限责任公司 ◆华润（上海）有限公司 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 资本模型 资金支持 ?孵化战略 ? 即充分利用集团公司的资金实力优势，让一些土地先期由 集团来购买和持有，等到项目比较成熟时再按市场价格注 入公司，以支持旗下相应公司的发展。
? 2004年至今，华润集团对华润置地进行了6次资产注入，注 入的资产金额高达234亿港元，而华润置地为此支付对价的 现金部分不到60亿港元，其余部分主要通过向集团配股完 成。6次资产注入使华润置地增加了1445万平方米的土地储 备。 盈利模型 ?资本运作的核心： ◆有效降低账面风险 ◆提升财务指标 ◆扩大股权融资空间 ◆借助资本市场做大做强 ◆成为综合性的房地产企业 ? 深圳万象城前2年是亏损的，第3年开始盈利，目前盈利状 况非常好。
? 深圳万象城2008年度营业额约30亿人民币，占罗湖区GDP的 6%，是迄今为止中国内地投资回报率最高的购物中心。 深圳万象城：年度零售营业额 年份 社会消费品零售 备注 总额 15亿元 2005年上半年华润万象城每月销售4000多万左右，下半 年每月销售额就达到7000多万，2005年底是1亿多，到第 三季度每月销售额是1.3亿左右，2005年销售额就达到15 亿元，每平方米销售额少于1亿元，而深圳成熟百货销售 额能够达到3亿元。
销售额过亿元的商家有3个，排名前10位商家的营业收入 占总收入的46.8％。值得一提的是，外资（包括港澳台资） 商家异军突起，实现营业收入9.3亿元，超过全部进驻商 家营业收入的一半。 2005 2007 15.6亿元 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 公司管理架构 专业合作单位 ? 主建筑设计师：美国RTKL国际设计有限公司洛杉矶分公 司，世界排名前三（深圳和沈阳） 美国Callison凯里森建筑事务所（杭州） ? 国内建筑设计院：中建国际（深圳）设计顾问有限公司 （CCDI） ? 机电顾问：香港迈进机电工程咨询有限公司 （MeinHardt），世界排名前三 ? 结构顾问：广州容柏生建筑工程设计事务所（RBS） ? 交通顾问：香港弘达交通顾问有限公司（MVA） ? 造价顾问：威宁谢咨询（深圳）有限公司（DLS），香港排 名前三 ? 景观顾问：香港雅博奥顿国际设计有限公司（ADI） ? 灯光顾问：美国碧谱照明设计有限公司（BPI） ? 节能顾问：北京唯绿节能设计顾问公司 ? 幕墙顾问：艾勒泰建筑工程咨询（上海）有限公司 人才来源渠道 来源： ◇从大学里招聘管理培训生，作为人才储备。
◇进行2-3个月的封闭式培训，然后下放部门实践培养。
◇从成熟运营的项目组中抽调人才发展下一个万象城项目。 构成： ◇学历：95％达到本科学历，超过40％的员工是硕士； ◇从业经验：有策划、管理过香港太古广场、又一城的领军人物， 也有在零售、娱乐等行业拥有二十多年管理经验的专家； ◇国际化程度：有来自美国、英国及香港等发达国家和地区的员工， 同时公司也鼓励并提供机会给员工出国考察和学习。 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 品牌策略 ? 购物中心品牌多样性 高端品牌——万象城 中高端品牌——五彩城 中低端品牌——欢乐颂 ? 商业品牌与住宅品牌不一致 购物中心——万象城 住宅——幸福里（深圳）、悦府(杭州）、 二十四城（重庆、成都） ? 商业品牌中含有集团品牌 综合性智能大厦——华润时代广场 写字楼——华润大厦 形象推广策略 ? 整合推广策略 ? 联合国际4A广告公司、公关公司以及本土广告公司开展了一系列的推 广活动（如与租户的联合推广计划），为招商工作提供了有力的支持。 ? 把人流拉进来，把知名度和美誉度打出去 ? 由于各商铺独立经营之间融合的难度很大，促销无法像百货商家一样 整合。因为百货店直接就接触到商品，购物中心首先接触到的是租户， 租户代表不同企业。短平快的促销无法凑效，最有效的推广是人流的 拉动，必须聚集人流、提高声誉。 公关活动策略 小结 ?商业定位与规划 核心地段，中档偏高，动线清晰 ?运营模式 住宅开发+持有物业+增值服务 ?财务收益 三年实现盈利 ?人力支持 商业地产人才稀缺，实践培养 ?品牌推广 吸引眼球，把人流拉进来
华润公司 ——商业地产模式研究报告 目录 1 2 华润公司历史 商业定位与商业规划 运营模式 财务测算 人力支持 3 4 5 6 品牌推广 华润公司简介 ※ 华润置地 ◆ 截至2009年底,华润...
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