加强培养,确保各类人才持续供给,从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力. 如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制?...
企业如何构建后备人才梯 队 后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现 有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延 续性…… 当下很多企业都在打造核心竞争力，以保证企业在日益激烈的竞争中 处于优势地位。企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等 基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企 业核心竞争力的关键环节。越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获 取人才优势，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招 聘，忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多 HR 面临这样的问题：一 方面，从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解，不能在短期 内发挥最大的组织效能，相对来说，他们忠诚度较低，可能进一步导致企 业人才流失。同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高;另一面， 对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作 积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳 定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下，关注 内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必 行。 后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现 有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延 续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才 的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类 人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制?基于项目经验及个人积 累，笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作：
一、 基于企业战略 企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是 公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展 阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张 S 企 业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理 基础，X 企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立 企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路， 在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。
二、 建立良好的企业文化 良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作 用。人力资源总监认为，企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓 励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的 支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业 HR 应加强人 才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面 HR 每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯， 另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形 成一个良好的运行氛围。
三、 建立合理的人才发展通道 企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过 HR 与员工个人的面谈 沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位 提升。一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身 岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员 工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)。
四、 建立合理的人才梯队 人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人 才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中，针对管理人才做的人才梯队 较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。同时，也有越来越多的企业 针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。建 立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判 断。总之一点，人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才 梯队对于企业战略的保障作用。HR 应分析企业目前人才现状，未来人才需 求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以 便做出正确的人才梯队建设的决策。
五、 完善入库选拔机制 企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后 备库进行培养。
首先，明确的入库选拔标准。一般地，对于入库人员企业应关注其现 有绩效及潜在能力两方面。入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人 才具体标准。通用标准体现了企业人才核心价值观，包括对于企业文化的 认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后 备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技 能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工，通过 选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入库选拔标准的确定依据企 业人才现状而定，一般来说，应该为各层次人才综合成绩 75 分位以上的人 才。
企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才，入 库比例可不同，一般地，对于职级较高的人才入库比例较低。
其次，选择入库选拔方法。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进 行选拔。对于基本条件，企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后 备人员学历、经验等方面进行审查;对于员工知识、技能可采用笔试、面 试等方法进行评估和选拔;对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中 心等方法进行;对于员工个人绩效，可结合企业绩效考核，使用 KPI、BSC 等方法进行考察。企业应采用多元化的考察方式，增强选拔的科学性。入 库选拔对于企业 HR 有较高的要求，企业可委托专业机构进行，保证入库选 拔的科学性和客观性。
再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流 程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在入库选拔流程中，企 业 HR 应与责任人做好宣贯及对接工作，通过召开相关会议，保证选拔工作 顺利开展。企业应制定合理的入库选拔周期，选拔周期一般为一年。选拔 周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理。
六、 完善培养管理机制 对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的 培养手段对后备人员进行针对性的培养。
首先，选择合理的培养方式。人才梯队培养方式有很多种，包括：培 训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对 于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。例如，对于技能类的 员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工技能水 平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。
其次，完善培养流程。企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各 环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中，HR 应充分调动相关 部门责任人的培养后备人员的积极性，通过制定相关规定明确他们在培养 中的义务和责任，保证培养效果。在后备人才培养流程中，企业需关注后 备人才发展目标的制定，通过 HR 与后备人员的面谈制定人才发展目标，并 形成人才培养计划和行动方案，依据培养行动方案进行后备人才培养工 作。
再次，做好培养考核工作。企业应通过培养考核对后备人才培养效果 进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问 题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。培养考核结果也是后备 人才梯队进行动态更新的主要依据，一方面，对于考核成绩优秀的后备员 工可以为其确定更高层次的培养目标和计划;另一方面，对于考核成绩较 差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。 七、 完善人才梯队退出机制 后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀(或最具潜力)的员工 能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管 理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升 机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。
一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养之后，在企 业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。当然，企 业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选 拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。一般 地，对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相同，企业应区别对待。
比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能 力，对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式，考察其管理素质。对 于选拔的候选名单，HR 应组织成立专家小组，对名单进行充分讨论，保证 能够选出最合适的人才。
另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进 行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对 象的积极性。
八、 人才梯队应与其他人力资源体系相结合 人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一 个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系 结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。企业应做 好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。 企业最佳实践案例：
IBM 接班人计划运作体系 接班人计划是 IBM 完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形 象的名字“Bench(长板凳)计划”。公司要求主管级以上员工将培养手下 员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个 硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至 你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
每年 2 月，IBM 中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一 期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和 IBM 中国的 CEO 一起， 结合 IBM 其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的 培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。长板凳计划实际上是一个完整的 管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的 员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。
·“明日之星”的发掘 发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。开始的时候，IBM 会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司 挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的 “DNA”。
· 导师制 IBM 人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员 工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、 帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。 · 职业发展体系 如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候 IBM 就会给 他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些。
· 培训体系 IBM 对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在 IBM 中国公司，每个员工人 均每年的培训费用在 3000 美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友 的付出。
苏宁电器人才梯队培养体系 从 2006 年开始，苏宁电器一直能维持每年 150 家以上的开店规模，维 持这些店的良好运营，形成完整的人才梯队培养计划是关键所在。
苏宁电器提出过 “1200 大学生工程”、“百名店长工程”、“千名 维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”，还有 2005 年底推出的管 理层“造富工程”，这一系列工程使苏宁电器形成了国内电器连锁行业最 稳定、积淀最深厚的人才队伍。
2005 年到 2006 年是电器连锁企业的“搏杀”阶段。由于大家纷纷快速 扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电 连锁企业更多是从传统渠道或竞争对手处挖人。然而这种“高薪挖人”的 模式却带来了不少问题，这些挖来的员工往往缺乏对企业文化的认同，他 们在岗位上往往采取不负责任的做法。苏宁的人才梯队培养体系使员工的 忠诚度较高，在工作中能够发挥自己的主观能动性，为企业创造更大的价 值，同时保持了较高的人才稳定性。
对于储备的人才，苏宁给予了独特的、极富个性的快速培养计划，通 过轮岗、导师带教、系统培训等方式加速培养各类人才。同时苏宁对高级 管理人员和一般管理人员实施股权激励，通过“金手铐”稳住公司的高管 队伍。通过“人才工程”建立起与对手长期抗衡的人才基础，苏宁电器搭 起了自己稳固的人才梯队，为公司的高速发展奠定了坚实的基础。
企业如何构建后备人才梯队 当下很多企业都在打造核心竞争力,以保证企业在日益激烈的竞争中处于优 势地位.企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形...
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