对离职成本的因素分析是计算的第一步,但是专门针对护士离职成本的因素分析很少.通过已有的护士离职成本研究,并借鉴对企业员工或者经理人员的离职成本分析可以看到目前...
如何量化员工离职成本 一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的 HR 来说，招聘的淡旺 季似乎并不分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的 恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆 难找，两条腿的人有的是” 。其实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何 量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环怪圈呢？ 条分缕析，量化离职成本 员工离职产生的成本主要分为四大类：招聘成本（Recruit Cost） 、培训成本（Training Cost） 、 机会成本（Opportunity Cost） 、解约成本（Separation Cost） 。可用以下公式表述：离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相 关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下：
1. 招聘成本 所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄 选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在 招聘职位年薪的 10%-40%之间。
2. 培训成本 培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般 需要 1-3 个月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少 1 周的培训，所以，这部分成 本合计约为该职位年薪的 10%－30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定 位，根据笔者掌握的信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位五年以上工龄的老员工离职所损 失的培训成本至少会达到此职位年薪的 50%，即使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本 也会在此职位年薪的 10%左右。所以，综合来看，员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的 20% －80%之间。
3. 机会成本 所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价 值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失， 也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成 的机会成本称为“内部机会成本” ，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本” 。机会 成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气 降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流 向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降 低，这是外部机会成本的范畴。 1 4. 解约成本 解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包 括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。
机会成本和解约成本与离职员工是绩优还是绩差，是主动离职还是被动离职息息相关，它们之 间的对应关系如表１所示。
表１ 离职性质 机会成本、解约成本与离职性质及离职员工绩效的关系 绩优员工 绩差员工 绩差员工主动离职，给企业带来的机会 成本不确定。如果由绩优新员工代替， 则机会成本为负，估计可以达到－50%； 如果还由绩效相同的员工代替，则机会 成本为零 支付（n+1）个月补偿金或 2 倍赔偿金， 绝大多数企业支付年薪 60%的补偿金或 赔偿金为理赔上限 当绩优员工主动离职时，如果继续有 绩优员工担任该职位，则外部机会成 主动离职 本增加。如果有绩差员工担任，则内、 （机会成本） 外部机会成本都将大幅增加，估计其 影响程度是其职位年薪的 3 倍 被动离职 概率一般为“零”或内部管理体制严 （解约成本） 重恶化，在此不作假设 从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的 员工离职成本越高。
综上计算，员工综合的离职成本可量化为表２所示：
表２：员工的离职成本一览 序号 １ ２ ３ ４ 合计 成本类别 招聘成本（Recruit Cost） 培训成本（Training Cost） 机会成本（Opportunity Cost） 解约成本（Separate Cost） 大致为职位年薪的比例 10%—40% 20%—80% －50%—300% 10%—60% 主动离职成本（一、二、三项合计） 30%—420% 被动离职成本（一、二、四项合计） 40%—180% 注：以上成本数值来源于对企业 HR 的访谈和笔者个人的经验 为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布， 员工离职也为正态分布， 即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、 被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的 200%，被动离职成本为其年薪的 110%。
根据正略咨询商业数据中心的调研统计，2009 年中国企业平均主动离职率在 8.6%， 平均被动离 职率为 7.7%， 那么按照上面的计算结果， 企业损失的成本为职工全年薪酬的 25.7% （8.6%×200%+7.7% ×110%） ，即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的 25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培 训费用、机会成本及解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带 来效益，相反，这项开支越大，说明企业的经营越不稳健。
事实证明， 高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。
笔者在 2008 年为蒙牛液 奶事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满 3 年的，其他全部在 6 年以上，可见稳定 的高管团队是蒙牛乳业火箭般的高速发展的基石。 2 主动出击，改变工作方向 人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法 律、制度和企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点：
第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业 服务，毕竟现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。
第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁 止协议以降低机会成本。
第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高 效地识别人才。
第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件， 以尽可能地降低培训成本。
第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在 文化层面上让员工对企业产生归属感。 总之， 人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向， 量化管理有利于建立 HR 数据的纵 向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方 案，最终提升企业的核心竞争力。 3 每个管理者的四大职责和管理任务 1、完成任务 制定目标 安排议事日程 组织资源 分享资源 检测评估进展 解决问题 指导、委派、领导和辅导 3、培养人才梯队 随时随地培养下属 分担责任 照顾下属 严格要求 2、建设团队 建立价值观 设定标准 树立榜样 寻求意见、建议 处理冲突 与下属经常沟通政策变化 表扬团队 4、辅导成长 维护自尊、善于激励 设定目标、标准 给予特别的详细的工作效绩反馈 - 正面的和 反面的 注重行为方面的个别辅导 提高职业技能 讨论志向 “留人”不能只靠一个 “钱” 企业的发展前景 企业是否在前进 有无前卫的领导 员工个人的潜力 科学的金钱待遇 员工跳槽的个人原因 企业制度不规范，管理不善； 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领 导； 工资收入低，福利差； 不受尊重、没有民主管理； “跳板哲学”：学到了东西就该走了； 同工不同酬，分配不公； 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论 资排辈； 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间， 升职无望； 无法得到更富于挑战性的工作。
员工跳槽的企业原因 企业所从事产业的前景不被看好； 企业自身业务发展停滞不前，竟争中处于劣 势； 企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影 响； 企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失 败； 企业面对强大的竞争对手，处处受其压制； 企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的 素质； 企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对 所从事的工作没有积极投入的认同感； 企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源 的浪费，不具备人尽其才的要求； 企业的运作方式和固有体制； 企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 4 5 具有激励作用的薪酬体系设计 薪酬设计 目标管理 行为管理 团队业绩、质量管理、员工持股计划 浮动工资、计件工资、利润分成方案 技能工资方案 灵活福利 股票期权 知识型员工的有效留人策略 提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 非经济性的留人策略 一个赞许的微笑 一句真挚的“谢谢你” 6 安排几天休假的时间 组织一个有趣的项目 一项惊喜的安排/计划 到外面吃顿饭 一张卡片/一封信 一罐可乐/一包方便面 一个小奖品 一个徽章/别针 一本书籍/杂志 一盒巧克力 一张戏票/电影票 当众表扬、背后表扬 及时和积极的反馈 邀请喝咖啡/共进午餐 鼓励员工提出建议 在公司出版物上给予表扬 让员工做责任较重的工作 共同拜访供应商或顾客 延长休息时间 鼓励从事个人研究项目 建设内部创业机制 鼓励在会议上发言、做培训 让员工参加重要的会议 补偿激励 福利体系留人留心方法 将没有起激励作用的占薪酬 30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖 励，如企业培训、MBA 教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利 项目、自动售货机等非货币薪酬。此外，企业还可以通过更多的措施留住企业优秀人才，例 如建立健全企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展员工丰富多彩的 文化体育娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办年庆和集体婚礼，对 员工工作和生活予以关心，如建立员工家庭背景情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的生 活，发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。 长效激励设计 一、完善社会保障金 依据：国家社会保险政策。
名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。
优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。
二、建立员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献。
优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角 度维护公司的利益，努力工作。
三、增设工龄工资 7 依据：以员工在公司工作的年限为依据。
优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作。
四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育，与员工签订服务年限协议。
特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士学历教育。
五、购房购车贷款（赠款）计划。
依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上） ，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分 贷款（赠款）协助员工购房购车。 培训留人留心的方法 让员工定期参加通常不参加的会议 在公司内外组织“头脑风暴”俱乐部的活动 实地观摩、组织参观考察活动 实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化 鼓励员工求学培训、协助员工的职业生涯发展规划 举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座 鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格 鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告 鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作 邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会 经常组织员工而不是个别员工去参观某个行业展览 设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼 培育和发展员工的方法 企业留才的四个思路 1、事业激励 工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引 更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识 8 与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。
2、环境激励 通过营造优良的环境与氛围留住人才。
人文环境主要包括政治环境、 工作环境、 生活环境、 人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能 得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。
3、制度激励 通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全 局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、 公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。
4、感情激励 通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人 才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属 充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。 企业文化留人留心的方法 鼓励冒尖的原则 培养一个优秀的人才梯队可以使部门内部造成必要的竞争气氛。
对那些在自己工作岗位 上倾心入迷、才华横溢的尖子人物，除了使用传统的、一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励 等手段以外，更要给予他们强有力的鼓励和支持，通过赋予他们更大的权力和责任，给他们 以更多的用武之地， 更多的晋升、 晋级、 内部调动的机会， 从而发挥每人的自觉性和首创性， 充分发挥和挖掘潜能，以实现自身的人生价值，给他们更大的舞台委以重任，发挥他们的专 业优势。
赞扬和精神奖励 员工是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。除了经济上的需要之外，还有社会和心理 的需要。
表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，实践经验证明是会带来积极的、连锁反应 9 的宣传效应的并能保持和提高员工积极性的重要手段。
因此，应密切注视员工的工作表现，以各种形式给予奖励，例如文字、图片、录像等途 径，在板报、内部刊物、内部网、内部电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开媒体发 布消息等。设立长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐人才奖、发明创 造奖、热心公益奖……定期评选“十佳员工”、优秀员工和主管、长期服务奖等。
树立主人翁精神 尊重员工的意见 这是员工管理和民主化管理的重要内容。在民主气氛下，员工会从业务的实际出发，对 企业管理提出很多有益的改革建议。因此，要让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思 路、方案，要使每个人都树立责任感，关心企业，并有机会表现自己的才华。可向公司高层 申报下属的业绩、可适当设立各种以员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等某些方面的 荣誉奖项。
加强情感的交流 加强内与外沟通 在现代企业管理中，沟通已成为整个管理过程的基础，有利于形成一个强大凝聚力的团 体。
系统制订合理的、科学的沟通管理计划，能最大限度地减少管理层和员工之间因沟通不 畅可能带来的误会、误解和冲突，可直接增强国内的市场竞争能力，吸引更多人才，稳定员 工队伍。
通过沟通和激励，能够鼓舞士气，大家一起去实现共同的目标。
及时宣传公司政策、通知 积极组织部门内各类活动、推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强参与内部网/刊物管理 组织沟通会听取员工意见 切实做好辞职、离职面谈 定期计划和组织员工评选 定期组织员工与高层见面畅谈会 定期选题备课给下属讲课 为员工提供各类咨询服务 加强员工的激励和培训 随时随地表彰优秀员工 加强与兄弟部门、外地办事处的沟通和联系 开展丰富多彩的员工喜闻乐见的文化体育、娱乐活动 组织和积极参加公司的各项活动，提升部门形象 加强与员工家属的联系 加强与供应商的联系 良好的工作环境 加强员工的培训 从宏观管理上制订相关政策规定以为员工提供各种培训， 为各类人员设计升迁不同的途 径，提高他们的能力素质，这样员工会知道自己向何方向发展，如何获得成功，充分挖掘人 的潜力，充分发挥人的积极性，使他们掌握最新的技术，并有可能进一步深造和发展。
鼓励变革与创新 10 强调团队的精神 11
企业员工离职成本分析及对策 摘要:在企业的人力资源管理的过程中,选、育、用、留都会涉及成本的分析, 员工离职对企业的影响是很大的,有效的规避员工离职,不仅可以减...
员工的离职成本主要有四项,其中不包括: √ A B C D 空缺成本 再雇佣的成本 离职前的成本 培训成本 正确答案: D 判断题 6. 对于合格但不合适的员工,应采用人尽其用的处理方...
员工自愿离职因素及其成本模式分析【精品推荐】 员工自愿离职成本分析模式 自愿离职成本(本文也称人力资源重置成本)指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价,包括实...