以下是绩效管理制度的详细内容,详情如下:1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段....
绩效管理制度 一、绩效考核的意义 （一）绩效考核的目标 绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以 求更好地达到组织目标。 （二）绩效考核的功能 1. 管理功能：绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门 及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体 现沟通、学习、改进、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核 结果是晋升、奖惩、培训 等项人力资源开发与管理的基础和依据。2. 激励功能：
绩效考核要奖优罚劣， 改善调整工作人员的行为， 激发其积极性， 促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。
3. 学习功能：绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组 织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
4. 导向功能：绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向， 有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
5. 监控功能：职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效 率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。
通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决 策与措施，调整和改进其效能。 二、适用范围 本制度适用于公司的全体员工，全体员工严格参照《绩效管理制度》执行绩效 管理程序。 三、绩效管理原则 (一) 绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工 的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 (二) 分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不 是对人进行模糊的整体评价。 (三) 两个主体原则：采用一个主管考核和一个自我考核的办法，并以主管和下 属共同确认的考核结果为依据。 (四) 一个辅助原则：
员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。 四、绩效考核管理用途 （一）薪酬浮动 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 五、绩效考核流程 部门 KPI 指标设定→绩效实施→绩效结果反馈与沟通→绩效改进 六、绩效考核相关职责 （一）总经理职责 作为公司最高执行官，其职责如下：
1. 负责审查审批绩效考核管理办法及实施流程； 2. 检查全体员工的绩效考核结果； 3. 可根据公司现况对每周期内的绩效考核结果进行宏观调控； 4. 对员工不认同绩效考核结果而申诉的情况，有最终处理权； 5. 对于公司绩效考核所有事项，有最终决定权。 （二）人事部职责 作为公司绩效管理工作的具体组织和执行机构，主要职责为：
1. 制订员工绩效管理方案（不断修改，完善） ； 2. 对各项绩效管理工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 3. 对绩效管理过程进行监督与检查； 4. 对公司员工的绩效管理情况及时汇报给总经理； 5. 对绩效管理过程中不规范行为进行纠正与处罚； 6. 协调、处理绩效管理申诉的具体工作； 7. 统计汇总全体员工绩效管理评分结果，并严格保密； 8. 建立全体员工绩效管理档案，作为薪酬浮动、职务升降、岗位调动、员工培 训等工作的依据。 （三）各部门职责 作为公司绩效考核实施主体，主要职责为：
1. 各部门应及时、准确、客观的设定下属员工的 KPI 指标； 2. 各部门在绩效实施过程中客观、公正、公平的对下属员工进行评价； 3. 考评结束后及时与下属员工进行绩效沟通反馈，并讨论出下月工作改善计划； 4. 各部门应积极配合人事部门实施绩效考核。 （四）员工职责 作为公司被考核主体，主要职责如下：
1. 员工应积极配合人事部绩效考核管理各项工作； 2. 员工应及时、清晰地了解本人当月的 KPI 指标； 3. 员工应及时的进行自我评价并评分； 4. 绩效评价结束后，员工应及时与直接上级进行绩效沟通反馈，并讨论出下月 工作改善计划。 七、绩效管理实施办法 （一）绩效考核周期 公司以一个季度为一个考核周期。每个考核周期结束后，公司会根据考核结果对 员工进行等级评价， 并在下个考核周期中对评价为一定等级的员工进行绩效奖励； （二）绩效考核方式： 公司通过直接上级主管考核和员工自我考核为主要考核关系， 其中被考核人自评 项的考核指标的权重为 20%，直接上级考核评分项的考核指标的权重为 80% （三）绩效考核加减分 1. 在这两项表格中，对应本次绩效考核周期内，每位员工的加分项和扣分项。
对于在一个周期内表现突出或出现重大工作失误的员工，部门负责人可根据 所属员工本周期内实际情况对其进行绩效加减分。
2. 公司根据员工的各项表现（包括工作任务完成情况，公司制度的遵守，工作 态度….） 由考核人提出加分或者扣分。加分或扣分结果经过总经理审核签字 确认后，由人事部在月末统一公布在“员工之家” 。
3. 员工如果对绩效考核加分、减分有疑问，可向人事部提出。具体办法参考下 图：
《绩效管理加分和扣分流程》 。
4. 《绩效管理加分和扣分流程》 考核人对被考核人提出加分或者扣分，填写《绩效考核加分单》和《绩效考核扣分单》 根据员工在公司的各项表现（包括工作任务完成情况，公司制度的遵守，工作态度….） 被考核人 有疑问 交人事部备案，由人事部提交总经理审核 如有疑问或总经理审核不通过，则进行面谈 审核通过 审核不通过 交人事部备案，并在“员工之家”公布 （四）绩效管理工作安排 1. 季度结束最后 1 个工作日，人事部向部门负责人发放该部门员工绩效考核评 价表， 2. 季度第 1~3 个工作日，部门负责人应在第 3 个工作日结束前将本部门所有上 季度绩效评价事项处理完并上交人事部。如部门不能按时完成，人事部有权 对责任人进行绩效扣分。
3. 季度第 4~6 个工作日， 各考核人 （总经理， 副总经理， 部门经理 （小组主管） ） 填写绩效管理表格的“自定义项” ，并由人事部审核；对于审核不通过的部 门，人事部有权打回重做。如部门不能按时完成，人事部有权对责任人进行 绩效扣分。
4. 季度第 6~8 个工作日， 各考核人 （总经理， 副总经理， 部门经理 （小组主管） ） 进行面谈，和被考核人确定“自定义项” ，并将绩效考核表交到人事部。如 部门不能按时完成，人事部有权对责任人进行绩效扣分。
5. 季度第 8~9 个工作日，人事部收集好所有绩效管理表格，并确认无疑问后， 将绩效管理表格备案。
6. 季度第 9~10 个工作日，人事部将总经办审批过的绩效考核结果在“员工之 家” （按等级）公布每位员工各项绩效考核所得分数。 八、绩效管理评分指标 （一）绩效考核评级标准 1. 2. 3. 4. 大于或等于 90 分================ A 级 大于等于 80 分——小于 90 分=======B 级 大于等于 60 分——小于 80 分=======C 级 小于 60 分======================D 级 （二）绩效考核评分指标 考核指标按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系绩效考核 KPI 指标考评标准。 九、绩效考核结果申诉及其处理 （一）申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人事部进 行申诉。总经理有对全体员工考核申诉的最终处理权。人事部是日常办事机构， 员工的申诉由人事部负责调查协调，提出建议。 （二） 提交申诉 员工以书面形式向人事部提交《员工申诉表》 。员工申诉表的内容包括：申 诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 1. 人事部接到员工申诉后，应在 2 个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉 事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 2. 受理的申诉事件，首先由人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工（被 考核人）的直接上级（考核人）进行协调、沟通。如果不能协调解决的，直 接上报总经理。
3. 申诉处理答复：
人事部应在接到申诉申请书的 5 个工作日内明确答复申诉人； 人事部能够协调，解决的申诉，将《员工申诉表》交总经理审阅。
4. 人事部不能协调，解决的申诉，应及时上报总经理，并将进展情况告知申诉 人。
5. 总经理在接到《员工申诉表》后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 （四）绩效考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交《员工申诉表》 人事部调查情况 否 是否受理 是 是 能否进行协调 否 上报总经理裁决 协调解决 解释原因 十、绩效考核 KPI 指标考评标准 （一）出勤考核评分标准 工作成绩的评分标准和评分要点 出 勤 考 核 出勤时长 平均每日出勤时长大于等于 10 小时 平均每日出勤时长小于 10 小时大于等于 8 小时 平均每日工作时长小于 8 小时 分数 16—20 8—15 0—7 （二）全勤奖 全勤附加分 评分标准：满分（5 分） 绩效考核周期内，全勤的员工—— +5 分 请假累计 0.0-4.0 小时（半天内），扣 0.5 分； 请假累计 4.5-8.0 小时（1 天内），扣 1 分；请假累计 8.0-12.0 小时（1。
5 天内），扣 1.5 分；请假累计 12.0-16.0 小时（2 天内），扣 3 分；请假累计 16.0-20.0 小时（2.5 天内），扣 3.5 分；请假 累计 20.0-24.0 小时（3 天内），扣 4 分；请假累计 24.0-28.0 小时（3.5 天内），扣 4.5 分；请假累计 28.0-32.0 小时（4 天 内），扣 5 分； 如果请假扣分超出 5 分，超出部分将不再扣分，即全勤奖加 0 分。 全勤奖 （三） 企业文化 2—1.8 分 1.7—1.6 分 1.5—1.2 分 1.1—0 分 企业文 化 熟知企业文 化，认同企业 文化。自觉遵 守企业文化， 维护企业文 化。无违反制 度的行为。 熟知企业文 化， 认同企业 文化。
自觉遵 守企业文化， 无违反制度 的行为。 熟知企业文 化，认同企业 文化。有违反 制度行为，但 情节较轻。 破坏企业文化， 有重大违纪，或 违反制度的行 为。 （四） 职业化精神 职业化精神的表现共 5 分，一共 4 项 1—0.9 分 0.9—0.8 分 0.8—0.6 分 0.5—0 分 做事勤奋，长 做事勤奋，主 做 事 不 够 勤 做事不够勤奋， 期坚持学习业 动学习业务知 奋，偶尔主动 基 本 上 不 主 动 务知识；有完 识；有较完整 学 习 业 务 知 学习业务知识； 整的，详细的 的工作计划和 识；有自己的 没 有 自 己 的 工 工作计划和工 工作档案。
工作计划和工 作 计 划 和 工 作 作档案。
作档案，偶尔 档案。
经常犯重 会犯一些重复 复性的错误。
性的错误。
1—0.9 分 0.9—0.8 分 0.8—0.6 分 0.5—0 分 长期有整洁的 能够有整洁的 衣着和外表偶 衣 着 和 外 表 邋 衣着和外表； 衣着和外表； 尔邋遢，不整 遢，不整齐；遇 能迅速理解并 问题发生后， 齐； 发生问题， 到问题， 束手无 把握复杂的事 能够分辨关键 能够去想解决 策。
物，发现明确 问题，找到解 办法，但有时 关键问题、找 决办法，并设 抓不注关键。
到解决办法。
法解决。
2—1.8 分 工作有强烈的 责任心；说到 做到，做事不 留尾巴；能够 主动协助同 事，出色的完 成工作。
1—0.9 分 1.7—1.6 分 工作有较强的 责任心；说到 做到；能够协 助同事，完成 工作。
1.5—1.2 分 工作有一定的 责任心；偶尔 做事会留尾 巴；根据同事 的请求能够提 供一般协助。
0.8—0.6 分 1.1—0 分 工作责任心不 强；做事不认 真， 不能积极响 应同事的请求， 帮助他人。 职业化精神 职业化的工作 技能 职业化的工作 形象 职业化的工作 态度 职业化的工作 0.9—0.8 分 0.5—0 分 道德 能够长期对公 司有坚定的信 心；并且长期 严格遵守工作 规定与标准， 有非常强的自 觉性和纪律性 能够对公司有 坚定的信心； 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够对公 司有坚定的信 心；遵守工作 规定和标准， 基本能够遵守 纪律，但有时 出现自我要求 不严的情况 对公司没有信 心， 有破坏公司 稳定的行为； 不 能遵守工作规 定和标准， 经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差 （五） 团队精神 3—2.7 分 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围；对他人较 关心，容易感 知别人的想 法， 体谅他人， 善于领会他人 的请求，并付 之于适当的言 行。
2.6—2.4 分 能够很好与他 人合作共事， 能够积极的相 互支持，保证 团队任务更好 的完成；能主 动关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，并帮助想 办法解决。
2.3—1.8 分 能够正常与他 人合作共事， 能够正常相互 支持，保证团 队任务的完 成；能关心他 人， 体谅他人， 领会他人的请 求，有时会帮 助想办法解 决。
1.7—0 分 团队合作精神 不强，不能主 动和他人沟 通，对工作有 影响；有时能 关心他人，体 会人的苦衷。 团队精神 （六） 创新精神 5—4.6 分 4.5—4 分 3.9—3 分 2.9—0 分 创新精神 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，同时注 意规避风险， 锐意求新，在 工作中有较大 创新。能够长 期系统的分析 市场状况，研 究潜在客户， 善于发现新业 务机会，不断 总结市场开拓 经验。 （七） 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识。有市场 开拓能力，能 够收集市场信 息，竞争对手 情况，能够发 现新业务。 工作中能够努 力学习，能够 提出新想法、 新措施与新的 工作方法，有 市场开拓意 识，但没有风 险意识，不注 意总结经验， 市场开拓方法 的研究和掌握 不足。 安步就班，很 少提出新想 法、新措施、 新的工作方 法。有市场开 拓意识，但不 注意总结经 验，市场开拓 方法的研究和 掌握不足。 业绩完成情况 公司整体业绩完成情况考核标准（市场部） 15—14 分 13—12 分 11—9 分 8—0 分 完成考核期内 完成考核期内 完成考核期内 未 完 成 考 核 期 的理想目标 的期望目标 的保底目标 内保底目标 公司整体业绩完成情况考核标准（非市场部） 20—18 分 17—15 分 14—12 分 11-0 分 完成考核期内 完成考核期内 完成考核期内 未 完 成 考 核 期 的理想目标 的期望目标 的保底目标 内保底目标 市场部部门业绩完成情况考核标准 36—40 分 31—35 分 25—30 分 0—24 分 （附加分） 完成考核期内 完成考核期内 完成考核期内 未 完 成 考 核 期 的理想目标 的期望目标 的保底目标 内保底目标 业绩完成情况 （八） 任务完成项考核 35—32 分 按时完成本季 度计划完成任 务，并且超额 完成，在完成 工作任务过程 中亮点突出 31—28 分 按时完成本季 度计划完成任 务，并且超额 完成，但没有 亮点。
27—21 分 按时完成本季 度计划完成任 务，但未超额 完成，也没有 任何亮点。
20—0 分 未按时完成本 季度计划完成 任务， 任务完成项考 核 （九） 综合素质能力考核 市场部素质能力考核标准 综合素质能力 考核 15—14 分 个人综合素质 优秀，有正确的 世界观和价值 观，认同公司的 企业文化，工作 安排非常合理， 实际表现显著 超出预期，取得 特别出色的成 绩。
13—12 分 个人综合素质 好，有完善的 世界观和价值 观，认同公司 的企业文化， 工作安排合 理，工作可以 按时、按质完 成，取得比较 出色的成绩。
11—9 分 个人综合素 质较全面， 基本形成个 人的世界观 和价值观。
无违反制度 行为，工作 安排基本合 理，工作基 本能按时完 成， 。
8—0 分 个人综合素 质不够全面， 未形成个人 的世界观和 价值观。有违 反制度行为， 工作安排不 够合理，工作 没有完成，实 际表现有明 显不足或失 误。
5—0 分 个人综合素 质不够全面， 未形成个人的 世界观和价值 观。有违反制 度行为，工作 安排不够合 理，工作没有 完成，实际表 现有明显不足 或失误。 10—9 分 个人综合素质 优秀，有正确的 世界观和价值 观，认同公司的 企业文化，工作 安排非常合理， 实际表现显著 超出预期，取得 特别出色的成 绩。 非市场部素质能力考核标准 9—8 分 7—6 分 个人综合素质 个 人 综 合 素 好，有完善的 质 较 全 面 ， 世界观和价值 基 本 形 成 个 观，认同公司 人 的 世 界 观 的企业文化， 和 价 值 观 。
工 作 安 排 合 无违反制度 理，工作可以 行 为 ， 工 作 按时、按质完 安 排 基 本 合 成，取得比较 理 ， 工 作 基 出色的成绩。
本 能 按 时 完 成， 。
一、 绩效管理目的: 1、 通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追 求... 门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高. 4、 人事行政部:考核制度的制定与...
绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性...
最新绩效管理制度包括:总则、绩效管理组织机构和职责、绩效考核方法、编制年度经营计划、月度考核、月度考核结果应用、年度考核、年度考核结果应用等.--一览文库